Singulares e o envelhecimento de seus bons sócios e líderes
Nos últimos dois anos visitei os modelos cooperativistas de crédito canadense (Desjardins), alemão (Montabaur) e o espanhol (Mondragon). É notório o efeito nocivo do envelhecimento dos bons sócios e de seus líderes. Este cenário é agravado pelo êxodo rural, pela forte concorrência, pelo distanciamento promovido pela tecnologia… . Portanto, mesmo sendo culturas distintas e modelos mais maduros que o nosso, este envelhecimento já acarreta alto estresse a estes sistemas. Mas como analisar este efeito em nossas Singulares?
1º ponto: a idade dos líderes da entidade apoiadora e da Singular: em média, as Singulares têm entre 10 e 20 anos e nasceram com total apoio dos executivos das já antigas e consolidadas cooperativas de produção ou médica, associações comerciais ou outra entidade representativa de classe. Assim, entre estes dois grupos de executivos – patrocinador e Singular – há uma elevada convergência, seja por proximidade social, política, profissional, ou por ambos deterem uma forte senioridade e relevância na sociedade onde está a sede da Singular. Portanto, estes líderes tendem a envelhecer em um mesmo ciclo, o que lhes dá crescente força social, política e comercial, gerando liquidez a Singular. Todavia, naturalmente este ciclo tende a diminuir com a proximidade da “aposentadoria”. Assim, visando evitar o envelhecimento do modelo é saudável ter um processo claro e sereno de redescobertas de novos líderes e de reoxigenação de apoiadores: pessoas, empresas e entidades. Contudo, sem deixar de apoiar e ampliar as riquezas e parcerias já edificadas.
2º ponto: a idade dos detentores originais de poder e riquezas: os bons sócios que acreditaram na Singular e que ainda permeiam esta instituição, são compostos pelos apoiadores “políticos” do projeto inicial e por aqueles investidores que sempre aportaram fartos recursos na Singular, em especial em Capital Social e Depósito a Prazo. Mesmo reconhecendo os interesses econômicos deste grupo de investidores, são eles que realmente acreditaram na Singular, pois ao aplicarem suas riquezas, indiretamente “correm riscos”. Algo que não ocorre com os tomadores de recursos, onde o “risco” passa ser da Singular, tal qual foi tratado em nosso recente artigo. Ocorre que em cidades de pequeno porte onde muitas de nossas Singulares atuam, os detentores de boas reservas financeiras são um pequeno grupo de sócios e têm idade mais avançada, próximo de 45 a 65 anos.
3º ponto: idade média dos tomadores de Crédito: em outros artigos vimos que temos o crédito de investimento, onde o cliente toma longos créditos a baixo custo para fomentar suas atividades e assim acumular ainda mais riqueza. Vimos também que o crédito de consumo foca em clientes que usualmente precisam de fundos para suas necessidades de compra de bens e serviços básicos ou “supérfluos”, e que estas despesas com as parcelas e juros não lhes geram riqueza. Importante aqui afirmar que nossa sobrevivência já depende, em muito, das receitas advindas destes créditos de consumo, já que nos permitem eficácia comercial ao absorver de forma rentável o excesso de liquidez de nossos doadores de recursos. Os saudáveis clientes do crédito de consumo têm um padrão de vida próximo ao da classe média remediada, são oriundos de famílias mais humildes e tiveram baixo incentivos e orientação à poupança. Além do que, seus rendimentos são razoáveis, mas pequenos frente a gama de “necessidades” sociais que a vida “moderna” lhes impõe ou os instiga a consumir. Assim, na grande maioria, estes tomadores de crédito de consumo são pequenos empreendedores ou médios assalariados casados, com filhos e oscilando entre 30 e 50 anos. Portanto é uma grande parcela da população que foi aculturada, social e comercialmente, durante o Plano Real, não tendo nenhuma noção de inflação. Usam com facilidade a tecnologia e apregoam a reduzida necessidade de reciprocidade comercial, mesmo frente aos “bancos”.
4º ponto: idade média dos funcionários das Singulares: por estar neste mercado há quatro décadas, percebo a redução da idade média dos gestores comerciais nas agências das instituições. Junto a isto se vê o enfraquecimento da figura dos gerentes frente o perfil independente e frio dos clientes cada vez mais tecnológicos e com fartura de soluções concorrentes. A isto se soma a necessidade de redução de custos, donde se observa a queda abrupta na idade destes profissionais, oscilando hoje entre 25 e 35 anos. Contudo, estes “jovens” terão que atender com discrição, senioridade e maestria bons clientes com idade quase que o dobro da sua e que foram aculturados há mais de vinte anos quanto ao que deveria ser um eficaz relacionamento com um “banco”. Era uma época de intensa inflação e de pouquíssima população bancarizada. É algo complexo e que pode ser facilmente observado ao analisar a baixa eficácia destes jovens gerentes na conquista de novas, boas e graduais contas de investidores, ou mesmo manter os atuais “doadores” de recursos.
5º ponto: idade frente às metas comerciais e fluxos financeiros: seria prudente que os gestores seniores analisassem a idade média dos clientes que compõe as metas atingidas, pois muito provavelmente terão captações concentradas em clientes cada vez mais idosos e créditos de consumo em cada vez mais jovens. Isto sinaliza que muito em breve, haverá uma forte tendência de risco de gestão quanto ao descasamento entre captação e tomada de crédito. A solução quanto à manutenção das boas e concentradas aplicações, incluindo o capital social, é hiper complexa, pois há grande probabilidade de redução gradual destas posições investidas pela natural saída destes recursos pela chegada da maturidade. Algo muito previsível e que, em muitos casos, é incentivada pelo saque estatutário por idade do Capital Social. Assim, em resumo, quem envelhece são os grandes e pioneiros doadores individuais de dinheiro e os executivos gestores do fluxo financeiro de grandes entidades parceiras. Este tema deve ser objeto de levantamentos e “provisionamento” pelos gestores da Singular, em especial os recursos de Depósito a Prazo e Capital Social, ainda mais se este último não estiver sendo remunerado pela Selic. Este cenário se agrava se a Singular tiver Governança, já que esta é uma realidade previsível e que mina os pilares da instituição.
6º ponto: idade nas AGOs e demais eventos sociais: mesmo que alguns líderes comentem que é intensa a participação na AGO ou nas prévias, fica claro que, proporcionalmente a base total, cada vez menos sócios participarão deste evento. Assim, não é algo representativo ter em uma AGO menos que 30% dos sócios votantes, mesmo que este número seja de milhares de presentes. O modelo de delegado suaviza esta realidade, mas não a encobre. Um agravante é que nestas reuniões a idade média vem envelhecendo a cada ano, podendo em cidades menores já estar acima da média dos 50 anos ou mais. Por outro lado, em cidades maiores, quase não há quórum para iniciar uma AGOs.
Importante: deste cenário surge uma forte reflexão: Os filhos destes sócios com mais de 50 anos muito provavelmente não são sócios, algo que deveria causar estranheza a nós defensores deste modelo e da Governança, pois precisamos deles para nos perpetuar. Em conceito, eles teriam o aconselhamento e depoimento assertivo de seus pais quanto à continuidade desta parceria. Caso contrário, quando estes sócios seniores vierem a faltar ou deixarem a frente de seus negócios, suas riquezas serão geridas por seus filhos não sócios e os valores herdados tendem a não mais transitar pela Singular.
7º ponto: governança não pode envelhecer: estamos em um momento de amadurecimento da Governança no Cooperativismo de Crédito, mas ainda demorará uma década para nos harmonizar e nos beneficiar realmente desta coerente proposta e funcionalidade. Pois, como já escrito em outros artigos, tivemos que implementar seu layout por imposição legal. Assim, naturalmente envelhecem nossos líderes e tende a ser custosa a passagem do bastão para uma nova geração, já que estes líderes foram os criadores da Singular e não apenas chegaram para gerir algo que já existia. Este sentimento de criação e de posse é natural, muito forte e deve ser respeitado. Entretanto estes líderes precisam ir lentamente redefinindo e realocando sua liderança focando a perenidade de sua criação – sua Singular. Como se faz isto?
Nossos grandes líderes sabem, a sua maneira, como fazê-lo, mas seria prudente apoiarem-se na estrutura da Governança.
Reflexões Finais: a idade dos sócios, executivos, conselheiros e profissionais deve ser um das métricas a serem analisadas com astúcia e assertividade pelos gestores das Singulares, entendendo sua tendência e relevância frente ao projeto de perpetuação da instituição. Assim, desde já devem reconhecer como estes dados se apresentam nas metas e na composição da carteira atual e nova.
A pergunta a ser respondida por nós seniores é: Quando e que ações preventivas adotaremos para suavizar o impacto das tendências apresentadas pelos sete pontos acima apresentados?
Sou mais um da legião de cinquentenários que tem admiração pelo Cooperativismo de Crédito e há uma década estudo e trabalho em nosso modelo de negócio. Teremos uma longa sobrevida, mas isto tem de servir para que, de forma cadenciada, possamos ser mais líderes do que fazedores. Portanto, seria prudencial que sigamos os ensinamentos dos sábios que focam na árdua missão de repassar sua criação a bons discípulos, assim perpetuando sua obra, muito mais que seu nome.
Concordar é secundário. Refletir é urgente.
