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Seu futuro dependerá do potencial comercial de seus clientes

Há algumas semanas recebi em minha casa um velho amigo de escola. Amistosamente falamos do passado e do presente, mas sobre o futuro percebi que ele falava com desconforto, pois comentava que nos últimos anos sua empresa, que era expoente no seu mercado, apresentava sinais de que poderia vir a ser vendida por um valor irrisório. Perguntei onde poderia residir o problema haja vista ser ele um gestor eficaz. Ele, então, rapidamente comentou que o mercado como um todo está complexo, mas que, por anos agiu com base em seu extinto empreendedor e que apenas se apoiava nos números e indicadores para ajustes finos em suas ações comerciais. Mas, comentou que como sua empresa havia crescido muito, gradualmente deixou de lado seu extinto empreendedor e passou a tomar decisões fortemente balizadas por números e indicadores que eram repassados a ele com periodicidade, sempre bem argumentadas pelos seus diretores e gestores de informações. Informações estas que muitas vezes o fizeram recuar de investimentos que sua intuição o orientava a fazer, direcionando estes recursos para ganhos no mercado financeiro. Após nos despedirmos, consegui fazer uma forte correlação entre o cenário vivido por este meu amigo e o modo como alguns líderes conduzem suas Singulares, quando se distanciam da complexidade da gestão do óbvio comercial e optam por ganhos ditos serenos na aplicação do excesso de liquidez no mercado financeiro.

Alguns de nossos líderes reconhecem que onde compete sua instituição o Sr. Mercado é o soberano e o árbitro do jogo. Contudo, no cotidiano têm dificuldades em aceitar essa premissa, além do que, suas convicções comerciais nem sempre são oxigenadas de forma suficientemente criteriosa ao ponto de lhes permitir uma visão mais pura de suas verdadeiras missões e desafios. Como vínhamos de mais de uma década de mercado favorável, surgiram indicadores de crescimento que fazem com que líderes que optam por priorizar ganhos com excesso de liquidez acreditem que suas decisões estratégicas estejam corretas. E assim, tendo números que supostamente aprovem suas decisões, tendem a desenvolver audaciosos modelos mentais como se sua Singular pudesse (ou já fosse) o centro do mercado onde compete, e pudesse superar facilmente as tormentas comerciais, mesmo tendo acumulado para tanto pouco músculo nesta especialidade. Dessa maneira, pelas suas nebulosas composições de argumentos frente a realidade e agressividade comercial de varejo onde compete, apoiada em suas pseudo grandezas, é muito provável que alguns pontos de atenção passam há anos ao largo em seus Planejamentos Estratégicos. Assim, são esquecidos temas comerciais discretos e óbvios na condução do cotidiano da instituição, onde se destaca a pouca atenção as mudanças para se obter uma harmonia na manutenção e crescimento de uma base de clientes que tenha o perfil para o projeto de médio e longo prazo da Singular.

Sua base de clientes suporta quanto de Crédito e de Receitas? Sua Singular deveria se questionar se sua base de clientes é composta de clientes em volume e quilate suficientes para fazer frente ao desafio atual e futuro da Singular, e se a instituição é suportada por uma base de clientes é capaz de se perpetuar comercialmente no mercado onde compete. Ou seja, emprestando e comprando recursos e serviços, o que permite gerar crescentes riquezas para a instituição e para seus “donos”. Pois, é complexa a gestão de uma Singular que cada vez mais dependa da aplicação de seus excessos de liquidez no mercado financeiro para gerar Sobras. Algo que diretamente sinaliza uma perda da cultura comercial e a redução da eficácia nos ganhos comerciais sobre seu próprio negócio massificado. Este cenário de inversões de valores afronta os princípios cooperativistas e a missão final para a qual foi criada a Singular, que é: intermediar riquezas entre seus sócios para o desenvolvimento deles e da empresa que constituíram, e indiretamente, fomentar a sociedade onde compete. Importante: vale aqui ressaltar que a quase totalidade do excesso de liquidez aplicada no mercado financeiro será destinada a compra de papéis de outros bancos concorrentes. Portanto, diretamente quanto mais tivermos excesso de liquidez mais estaremos apoiando as ações comerciais daqueles que dizemos serem malfeitores do mercado e que devemos superar comercialmente. Algo incoerente.

Reflexão macro sobre a qualidade comercial da nossa base de clientes. Pela história e pela força com que vemos algumas ações recentes de algumas Singulares, está cada vez mais claro que há dois fatores decisivos que balizam o perfil mais representativo da base de clientes das Singulares com excesso de liquidez, e que nos remetem a separá-las em dois grandes grupos

1º) Singulares que são elitizadas desde a sua constituição, e que, ano após ano, a quase totalidade de seus sócios fazem generosos aportes, refletindo em uma extrema liquidez. Porém, por ter como linha comercial só atender clientes “vips” em sua base de sócios, não encontram em sua base clientes com perfil de endividamento comercial de varejo massificado. Assim, só conseguem escoar uma pequena parcela de suas disponibilidades de liquidez, através de créditos estruturados, com garantia real e de prazos longos, e com taxas muito próximas ao custo da captação. Portanto, mantendo este cenário de clientes “vips”, estas Singulares ficam cada vez mais “reféns” de procurar ganhos cada vez maiores quando aplicam seus crescentes e volumosos excessos de liquidez. Lembrando que, na prática já presenciamos numerosos fracassos comerciais quanto estas Singulares “vips” buscam novos sócios com perfil de tomadores de crédito de varejo de menor poder aquisitivo

De forma resumida, alguns dos motivos deste fracasso seriam: solicitam garantias reais na quase totalidade de seus empréstimos, concedem limites e prazos restritivos, não tem cultura ou estratégia específica para atender a este público, não tem ou não desenharam soluções competitivas de crédito massificado, oferecem ambientes de atendimento exageradamente “vips” e pouco acessível aos clientes menos “vips” etc. Em alguns casos, a diretoria define que, doravante, aceitam clientes menos “vips” e espera que haja imediatamente centenas destes clientes sedentos por participar da sua Singular etc. Outro grande e discreto problema que impede que estas Singulares Vips tenham uma carteira massificada de tomadores de crédito é a crença de que estes clientes comuns poderiam vir a assumir o controle a instituição. Este é mais um risco comum a todos.

2º) Um outro grupo de Singulares nos últimos anos vem obtendo sucessivos excessos de liquidez, em especial pelos volumes cada vez mais generosos que aplicam das Sobras em Reservas e em seus Fundos de “Contingência”, e/ou pela redução (ou não pagamento) dos juros ao Capital Social. Neste contexto de muita liquidez, se veem “obrigadas” a procurar novas praças para, em tese, aplicar seus excessos de liquidez, buscando, dessa forma, resultados maiores do que obteriam se aplicassem na centralização financeira, ou na sua tradicional carteira que, em conceito, já estaria saturada quanto à capacidade de tomar crédito de varejo massificado. Uma decisão complexa e que diante deste cenário de maior acirramento comercial, instabilidade política e econômica e diante da demora para atuar em praças já maduras e longínquas, pode vir a não surtir nem medianamente os resultados projetados em Planejamentos Estratégicos.

Obs: Cooperativas de Capital e Empréstimos, pela sua limitação de ação e público, são quase inelásticas na formatação de sua base de sócios. Outras Singulares que já atuam com compensação, mas que ainda são novas e ainda estruturam seu capital operacional têm pouca margem de manobra para ajustar sua base de sócios a uma visão de longo prazo, haja vista que os esforços de gestão dos executivos são consumidos na complexa engenharia de alocar sua pouca liquidez frente à sua grande demanda de crédito.

Substituímos clientes de nossa base por outros de mesma qualidade? Com base nesses dois grandes grupos acima que representam muitas de nossas Singulares, é prudente passarmos a analisar o fluxo de entrada e saída de nossos sócios de nossas carteiras. Pois, além da abordagem acima, devemos ainda nos perguntar: quem monitora e rotula nossos sócios? Qual é a qualidade e o volume saudável de endividamento conosco de um novo sócio tomador? Ele repõe a mesma qualidade e volume dos bons sócios tomadores de crédito que perdemos no último ano? Definimos nas metas a qualidade desejada dos novos clientes? Estes novos clientes tomadores de créditos são efetivamente bons tomadores? E quem foi que os indicou? Ou nos procuraram de forma autônoma? Qual está sendo a qualidade de nossos novos sócios nas praças onde abrimos agências nos dois últimos anos, frente ao projetado? Poderíamos fazer dezenas de outras indagações para que você pudesse refletir sobre quanto é complexa a gestão de uma carteira de clientes de uma instituição massificada como a sua. Apenas olhar números brutos de sócios não é necessariamente a visão recomendada a um executivo que visa no médio e longo prazo levar sua Singular a um patamar de excelência no mercado onde atua ao ponto de rechaçar com eficácia os concorrentes que sempre nos espreita de perto. Se formos rentáveis, a concorrência já chegará jogando um jogo dissimulado e ardiloso e precisamos estar preparados para elas, e não nos entorpecer em demasia com nosso histórico e nossos números.

O risco de sermos complacentes com o que seja um cliente ativo. Relembrando, há alguns anos escrevemos um artigo sobre quanto é delicado vermos em algumas Singulares que estas consideram com enorme facilidade qualquer cliente como ativo, seja por ter um lançamento qualquer nos últimos seis meses, ou apenas por ter Capital Social, ou simplesmente por ter aberto uma conta etc. Sim. São ainda sócios, mas seriam verdadeiramente clientes? Se nossa Singular não for crítica na edificação do conceito do que seja um cliente ativo, certamente ficará em xeque todo o seu Planejamento e consequentemente isso minará sua ações. Nossa crença é que são os clientes e não os sócios que permitem as Sobras e a perpetuação da Singular. Havendo sucesso nesse desafio, os clientes irão usufruir dos louros na condição de “donos”. Caso contrário, irão participar dos prejuízos também como “donos”. Neste contexto fica ainda a inquietação de vermos em algumas Singulares que para manterem números inflados de sócios só os excluem em último caso em suas AGOs, isto se assim o fizerem. Sendo assim, como estaria o número de sócios efetivos de sua Singular se só fossem considerados clientes ativos aqueles que, no último mês, tenham efetivado eles mesmos um débito contra seu saldo em conta corrente? Precisamos lapidar nosso número de clientes ativos que são nossos sócios efetivos, ou seja, aqueles que realmente no último período se beneficiaram de algo comercial da Singular em que são “donos”.

Qualidade comercial da base de clientes X Excesso de liquidez. Aqui vale ressaltar que, mesmo que a Singular obtenha sucessivos e crescentes excessos de liquidez, devemos ser frios ao analisar a eficácia de sua carteira de clientes e/ou de seu rótulo mercadológico, ponderando se isso lhes permitirá recuperar e crescer na carteira de crédito massificado, caso assim desejem ou necessitem para poder dar uma “utilidade eficaz” para seu excesso de liquidez. Percebe-se na prática que a base de clientes destas Singulares com foco em excesso de liquidez tem perfis que muito se assemelham à gestão desse ganho pelos seus executivos. A saber: muitos aplicadores esclarecidos e ansiosos por grandes ganhos nas Sobras, créditos concentrados e com garantias reais; pouco ou nenhum esforço fazem para reduzir o status da marca ou do perfil de clientes; remunerações generosas das aplicações, isenção ou pouca cobrança de tarifas etc.

Acabaram-se os bons tomadores de crédito soltos no mercado: os clientes bons tomadores de crédito já estão bem atendidos, e por mais que acreditemos que nossas propostas e benefícios são insuperáveis, a prática demonstra que as instituições financeiras que os detêm têm outros fortes tentáculos que os amarram de forma muito mais firme do que podemos imaginar. Sendo assim, é fato que essas conquistas serão muito mais árduas e distantes da facilidade com que as inserimos em nossos Planejamentos Estratégicos. Portanto, sem a possibilidade de crescer em sua carteira massificada de crédito é pouco provável que a Singular que hoje tenha ganhos representativos com excesso de liquidez, possa superar com conforto cenários mais instáveis e longos. Muito provavelmente se manterão no mercado por muitos anos, mas a sua pouca estrutura para fazer resultados comerciais massificados poderá determinar sua “compra” por uma Singular com carteira mais massificada e crescente. O tempo demonstrará que Singulares que dependem apenas do seu mercado são muito mais fortes do que aquelas que dependem de ganhos cada vez maiores de centralizações financeiras.

Reflexão Final: quem determinará o futuro da Singular será a qualidade comercial da sua base de clientes frente às operações de compra e venda de recursos e compra de serviços. Portanto, todo o Cooperativismo de Crédito deve fortalecer a cultura comercial tipicamente de varejo massificado, e buscar sustentação no atendimento de sua base de clientes.

Não se pode falar em eficácia da base de clientes sem mencionar o excesso de liquidez, mas acreditamos que ele deva ser visto como algo momentâneo e que obrigatoriamente será aplicado no mercado financeiro, visando a resguardar seu potencial de compra com obtenção de algum lucro. Sim, aplicação breve, pois esse volume deve rapidamente perseguir sua obviedade que é a de ser alocado para atender a novas e saudáveis demandas creditícias da base de clientes.

Se não temos em nossa base clientes tomadores de crédito massificado em qualidade e volume suficiente para consumir nossa liquidez, devemos urgentemente desenvolver estratégias para manter aqueles que já estão na base e conquistar novos e bons no mercado. Isso é o óbvio. Por isso é complexo!

Concordar é secundário. Refletir é urgente.

Ricardo Coelho – Consultoria e Treinamento com Foco no Cooperativismo de Crédito
www.ricardocoelhoconsult.com.br – 41-3569-0466 – Postado em 06/06/2016