Segmentação de Clientes PF: Arma ou Desarma?

Segmentação de clientes PF: arma ou desarma?

1) Introdução

A grande maioria das segmentações de clientes PF de instituições financeiras já está no banco dos réus, apesar de muitas delas não quererem admitir ou ainda não terem se dado conta. Já não correspondem aos objetivos do projeto inicial, apesar de terem sido observadas todas as etapas acadêmicas. Compartilharei com você alguns dos conceitos e cenários que considero determinante para a eficácia deste processo.

2) A simplicidade do conceito

Resumidamente, o processo de segmentação só tem uma razão de ser: definir um nível de atendimento aos clientes na relação direta de sua aderência, rentabilidade e potencial. A perda deste foco transforma a segmentação num grande elefante branco com influência direta na perpetuação da instituição.

Devemos ainda considerar que o quesito “Status” é algo hoje quase sem expressão e/ou sustentação comercial para o negócio de banco e varejo massificado. Veremos um pouco mais deste assunto no decorrer do texto.

3) Os bastidores da segmentação

Não há como compreender o presente e prever o futuro se não conhecemos os detalhes relevantes do passado. Assim, para melhor compreensão do cenário atual da segmentação adotada pelos bancos de varejo, recordemos quatro fatos.

3.1) Lapidação dos gestores pela ciranda financeira

Por décadas (até 1992) só eram relevantes clientes investidores, pois permitiam aos bancos enormes ganhos junto à ciranda financeira promovida pelo governo. As lembranças de 15 anos são muito recentes para este mercado maduro, haja vista que a maioria de seus atuais gestores estratégicos foi lapidada neste cenário.

Assim, há uma forte tendência de considerarem “cliente bom” apenas os investidores. Isto se agrava ainda mais se o gestor da segmentação for um contumaz investidor, pois utilizará seus valores e julgamentos como se fossem os balizadores de bom comportamento da totalidade da base de clientes.

3.2) Desatenção aos tomadores de crédito

Com base no cenário acima, os gestores de bancos entendiam que os clientes tomadores de crédito eram de segunda linha e/ou desregrados socialmente, portanto eram insignificantes as ações comerciais junto a este riquíssimo nicho.

Nos últimos cinco anos, pela facilidade tecnológica, vemos esforços em conceder linhas ágeis e generosas de crédito para a quase totalidade da base, sempre considerando estes ganhos na análise da rentabilidade da instituição, mas raramente pontuando estes clientes para que sejam tratados como VIP. Portanto, fora da proposta tradicional de segmentação e do bom atendimento.

Para reflexão: São os clientes tomadores de crédito que compram a maioria dos seus produtos de baixa atratividade e de altíssima rentabilidade (capitalização, “segurinhos”…), além de terem outras ótimas qualidades.

3.3) Tarifas e pacotes de serviços

Até 1992 as tarifas eram raramente cobradas. Desde então, os bancos partem para garantir gradualmente suas receitas através de cobranças de tarifas e optaram por começar a cobrá-las no formato de cestas/pacotes de serviços, seja porque não tinham sistemas automáticos para este processo ou porque a cobrança individual de tarifas tornava traumático o relacionamento com o cliente. Atualmente não conseguem mais mudar este modelo e as tarifas já sinalizam forte grau de saturação.
Importante frisar que, na criação da maioria destes pacotes de serviços, ainda não havia correlação direta entre ele, a qualidade de atendimento e a segmentação.

3.4) Bom atendimento é o foco da segmentação

Um conceito simples que nunca deve ser esquecido pelos gestores é que seu banco só vende/entrega serviços (atendimento, inclusive). A utilização do termo Produtos é apenas uma convenção acadêmica atual.
Bom atendimento tem preço. É caro e seus clientes sabem disto. Portanto este é o diferencial de ouro que deve ser seguido à risca. Qualquer outro foco é secundário.

- Se o cliente quer um bom atendimento, mas não apresenta rentabilidade, aderência e potencial, então que pague um “pedágio” que será bem atendido. Caso contrário, será atendido apenas de forma cortês.

- Já no século XVII, John Ray nos ensinava: “Quem paga o sanfoneiro, escolhe a música”.

4) O atual cenário da segmentação

Até agora, vimos alguns aspectos históricos que nos ajudam a atender como foi construído este cenário atual da segmentação nos banco de varejo massificado. Vamos analisar doravante alguns pontos de atenção dispostos sem prioridade, haja vista que cada um deles tem sua relevância e se inter-relacionam.

4.1) Segmentação X Política de Benefícios

Qual é a obrigatoriedade da política de segmentação estar atrelada fortemente a uma política de benefícios? Será que não as estamos mesclando em demasia?
Se a política de relacionamento tem como foco principal o bom atendimento, não há necessidade de uma tão forte correlação entre a política de benefícios de tarifas e taxas com a definição de segmentação. Se houver, deve ser percebida pelo cliente como algo realmente de reconhecimento de sua longevidade e aderência.

- Rentabilidade líquida do cliente é uma característica a ser analisada apenas internamente, observando principalmente se sua composição é a mais saudável possível.

Atenção ao dar excesso de destaque à política de benefícios na segmentação, pois é um equívoco que trará consequências desastrosas no médio prazo. Há uma clara tendência de se ter uma vida conturbada e cara no processo de segmentação, pois:

- O cliente passa a dar muito mais destaque aos benefícios racionais do que a qualidade de atendimento, minando o diferencial da política de segmentação, com reais reduções na aderência do cliente à instituição.

- Nesse cenário de fartos benefícios racionais aos clientes segmentados é comum em muitos casos desaparecer o lucro líquido gerado anteriormente pelo cliente. Fica por terra a premissa de estar atendendo de forma diferenciada um cliente muito rentável.

4.2) Revisão da Política de Segmentação

“Pânico”. É assim que vejo como ficam os gestores só em pensar que precisam rever a política de Segmentação. Claro, pois esta ação certamente rebaixará o status e benefícios de um grupo grande de clientes (downgrade). Consequentemente um real atrito junto aos clientes, com redução drástica na quantidade de clientes VIP. Assim, contrariando o projeto e o orçamento original;

- O processo inverso. Baixar os balizadores da política para que mais clientes possam ser considerados VIP na segmentação, “inchando” artificialmente este cenário. Este é um erro primário e desastroso se o processo de segmentação tiver graves vícios de origem;

Nas políticas de segmentação mais antigas este “pânico” é ainda maior, pois os valores balizadores de renda e/ou investimentos estão congelados há anos;

- Exemplificando: Imagine uma política que pedia R$ 4.000,00 de renda comprovada no ano de 2000 para ser cliente VIP, mas que não tenha sido reajustada até 2006. Se o corrigirmos por um índice oficial que represente o poder de compra do cliente, este valor deveria ser próximo a R$ 8.000,00. Percebam um cliente que entra hoje no banco será classificado como VIP, com R$ 4.000,00 de renda, tem apenas a metade de potencial de compra dos clientes quando definida a política. Impacto desastroso no resultado do Banco;

- Sem considerar a enormidade de clientes que ainda são mantidos como VIP nestes últimos sete anos, mas que já não tem mais esta renda seja por perda ou mudança de emprego;

- A mesma analogia deve ser feita ao valor de investimento mínimo exigido para ser VIP. Imaginemos que no ano de 2000 fosse R$ 20.000,00, hoje certamente deveria ser R$ 40.000,00. Imaginem o efeito desta correção na base e no volume de novos clientes que hoje entram como VIP aplicando entre R$ 20.000,00 e R$ 40.000,00;

- Imaginemos também o efeito na quantidade de clientes que receberiam downgrade caso seu saldo nos últimos seis meses fosse inferior a este novo patamar;

- Ou ainda já não tem mais saldo em investimentos a mais de seis meses que passaram a tomar crédito após terem sido classificados como VIP diante um eventual e esporádico investimento?

- Até quando serão classificados como VIP?

- Se os retirar, como fica sua base VIP?

- Estamos dando bom atendimento a quem realmente merece?

Outro aspecto relevante é que melhorar o atendimento apesar de caro, é em conceito algo simples, agradável de implementar, e que 100% dos clientes irão aplaudir;

- Retirá-lo, ainda mais por falhas de acordos comerciais, maculará anos de trabalho e irá requerer muita habilidade do gerente da conta. O qual já não tem tempo para quase mais nada;

Importante: Muitos bancos adotam um único patamar de recursos investidos para classificar um cliente como VIP (CDB, poupança, investimento, previdências…), não considerando outros aspectos comerciais como a geração funding (dinheiro para emprestar) entre outros aspectos legais;

- Se o coração dos bancos pulsa crédito, seria razoável bonificar mais clientes que invistam em produtos com alto potencial de funding;

- Clientes mais informados são difíceis de mudar de aplicação, portanto nossos esforços nesta linha devem ser prudentes, pois eles dificilmente irão deslocar seus investimentos para um novo produto.

4.3) A importância da gestão cíclica de Upgrade e Downgrade

Outro fator que desestabiliza a política de segmentação é quando na sua criação há o “esquecimento” dos critérios, formas e do período em que será realizada a revisão da relevância do cliente segmentado para a instituição financeira. Em especial, quando das ações de rebaixamento (downgrade);

- Acredito que alguns patamares possam ser corrigidos anualmente pelo Salário Mínimo (ex.);

- Parece-me razoável o ciclo anual para revisão da classificação. Mas é necessário que o cliente tenha ciência que ele terá melhor atendimento enquanto tais itens da política forem mantidos. Caso contrário, alegará que não tinha ciência dos critérios do downgrade;

- Vejamos as empresas aéreas (serviços, como os bancos). Se voar muito, receberá tratamento VIP. Se voar eventualmente, terá atendimento apenas diferenciado. Voando raramente, receberá um tratamento cortês;

- A premissa é simples. Quanto mais rentável você comprovou ser, mais a instituição estará disposta a devolver um pouco da sua rentabilidade com melhor atendimento (que custa caro) e eventuais benefícios;

- Percebamos: Há um real relacionamento comercial anterior para se ter o benefício. Muito diferente de alguns bancos, que já concedem inúmeras vantagens racionais a clientes somente porque ganha mais de “X” mil reais, ou porque o único vínculo que tem com o banco é através de uma aplicação de “X” mil reais.

4.4) Segmentação e Pacotes de Serviços

Vimos no começo deste texto que a prática de pacote/cestas de serviços é mais antiga que a segmentação. Mas percebo a prática de se criar pacotes de serviços engessados e a eles vincular a qualidade de atendimento pretendida na segmentação. Questiono se é necessária esta “amarração” tão forte. Será que o cliente não poderia desfrutar de uma opção na qual ele criaria sua cesta básica e de acordo com ela teria uma política de isenção própria;
Hoje vemos pacotes de serviços criados com tantos benefícios e que facilmente são isentados seja pelo baixo volume de investimentos necessários (agravado pela não correção dos valores durante anos), pela facilidade de somar pontos com produtos e serviços óbvios e por outros aspectos;
Certamente estamos diante de um grande centro de custo que deve ser rapidamente revisto. O difícil será reduzir/rever estas cestas de bondade. Um pouco de criatividade pode suavizar esta ação.

4.5) Pontuação do cliente

Percebo que muitas políticas de segmentação consideram relevante a renda e investimento do cliente para definir qual a qualidade do atendimento e benefícios. Como já mencionei antes, considero-os fracos como balizador para uma política eficaz de segmentação.
Outras políticas mais eficazes já consideram também o número de vínculos do cliente com o banco, em especial o volume e a qualidade dos créditos. Mas eventualmente pecam ao considerar no grau de aderência a instituição, alguns itens “fracos” em detrimentos de outros mais relevantes. Vejamos alguns destes itens “fracos”:

- Ter C/C. Isto é elementar. 99,99% dos clientes a têm;

- Ter alocado o limite de Cheque Especial. Se não usou o limite nos últimos três meses, não foi uma solução para o cliente e nada rentável para o banco;

- Ter Cartão de Crédito. Novamente, se não usou nos últimos três meses, não foi uma solução para o cliente e nem rentável para o banco. Talvez para o gerente da conta;

- Há inúmeros outros.

4.6) Segmentação X Status

Atuo há 30 anos no segmento de banco de varejo massificado. Convivi com o glamour da ostentação de um cheque especial de um bom banco: Cheque Azul (Caixa), Realmaster (Real), Cinco Estrelas (Itaú), Ouro (BB), entre muitos outros. Ter um destes talões era para poucos e sem dúvida uma declaração pública de boa solvência e de relevância social. Naquela época o cheque especial era a única forma pré-aprovada, de fácil utilização e sem burocracia. Este status acabou a muitos anos pela massificação desta solução e da oferta generosa e dinâmica de outras formas de crédito. Ou seja, o que era status, tornou-se comum;
Noto nos últimos dez anos uma “banalização” da utilidade de status bancário. Percepção ainda não comum em muitos gestores. Vejamos. Já é usual, por segurança, bons clientes não quererem mais ostentar seu status bancários nos cartões, cheques, envelopes de extratos, ou mesmo frequentar agências elitizadas etc., mas não abdicam de um bom atendimento;
Na prática. Basta observamos os lojistas, donos de restaurantes, etc. Eles preferem passar em suas máquinas um cartão qualquer que tenha sua transação autorizada online, ao invés de receber um cheque VIP de um banco renomado, com reais chances de não ter fundos, ser roubado… . Ou seja, o status ostentado no plástico não interfere em absolutamente nada;
Nesta mesma linha vejamos a fraqueza do aspecto status. A última coisa que você apresenta em um restaurante, posto de gasolina ou loja de sapato é seu cartão plástico ou talão de cheque. Portanto em nada mudou a qualidade do atendimento que recebeu. O atendente até então não sabia que você era “VIP”;
Poderíamos elencar outras situações para reforçar que o status bancário junto a sociedade acabou, como a enormidade de rótulos, muitos em inglês e usados de forma indiscriminada;
Resta-nos gerir nossos recursos escassos (pessoal, tempo, locais, canais…) de forma que os clientes rentáveis, aderentes e de potencial percebam que são bem atendidos. Se a segmentação for necessária, que a façamos de forma eficaz;
Por fim, há um assunto que é recorrente quanto ao status bancário e sempre pautado por pesquisa mercadológica que atestam que os clientes VIP desejam cartão internacional e estão ansiosos por atendimentos VIP em aeroportos. Viajo muito de avião e não vejo mais esta realidade neste mercado liderado pelo “low price”;

- Milhagem. Cuidado com clientes que valorizam este diferencial, pois não são fieis. Se tiver que tê-lo, faça algo que não se transforme em um centro de custo e que não os atenda com exclusividade;

Cuidado para não se iludir pelas pesquisas mercadológicas. Elas são uma trilha e não um trilho. Se não houver uma correta hipótese, irão lhe perguntar se você quer uma Ferrari, você responderia que sim, mas daí a você poder comprá-la e mantê-la é outra história. Este é assunto para outro texto.

4.7) Segmentação com parâmetros nacionais

Como já vimos é pobre utilizar apenas os balizadores de renda comprovada e/ou investimento para a segmentação. Isto se agrava ainda mais, pois não se respeita as nossas claras diferenças regionais. Consequentemente não se considera o micromundo onde sua agência está instalada, no qual há um cenário único de oferta de clientes, concorrentes etc.;
Quanto aos aspectos de mercado de cada agência, menciono em meu livro: Repensando Banco de Varejo, que cada agência tem um posicionamento estratégico único. Resumidamente este depende de quatro fatores:

- 1º) Quais outras soluções bancárias já estavam neste micromundo quando a agência foi instalada? Este cenário define como aquela sociedade irá rotular o posicionamento do banco naquela microrregião. Este pode ser muito distinto do que a matriz deseja. Não se pode ser mais realista do que o rei;

- 2º) A agressividade dos concorrentes na praça, sobre a base e seus funcionários nos últimos anos;

- 3º) A forma que os dois últimos gestores conduziram a agência;

- 4º) A coerência das metas dos últimos três anos com a realidade daquela agência;

Com base nestas breves reflexões, pergunto se não seria oportuno respeitar a realidade de uma agência com 3.000 clientes distante da matriz, na qual apenas poucos clientes atinjam os balizadores de segmentação. Por que ela não poderia dar um excelente atendimento a seus melhores 300 clientes – suas pérolas, através de balizadores menores (rentabilidade, aderência, potencial…)?

- Certamente estas unidades já adotam formas criativas para incluí-los em suas segmentações “tupiniquins”. O problema é que os critérios nem sempre são os mais eficazes, as informações estão armazenadas na mente do titular da unidade, não há sistemas arquivando estes esforços locais, entre outros aspectos;

Também é comum os critérios de uma nova política de segmentação serem literalmente resultado de uma “peneirada” das políticas praticadas pelos concorrentes mais VIP(*) ou ditos de sucesso quanto a segmentação. Esquecem-se de estudar profundamente a sua realidade. Somos centenas de “Brasis” e seu banco e cada agência é algo único;

(*) Em meu livro: Repensando Banco de Varejo trato dos clientes VIP PO (Puro de Origem) e VIP PP (Puro de Percurso) onde analiso a importância de entendê-los e do porquê de não haver nenhuma identidade entre estes mundos;

Em muitos processos de segmentação apenas é considerado a renda formal do primeiro titular, desconsiderando a renda do cônjuge, mesmo que a conta não seja conjunta;

- Lembremos que nenhuma instituição de pesquisa nacional analisa o poder de consumo do cliente individualmente. Todas, inclusive o IBGE, não rotulam você como sendo da classe “A”, “B” etc., mas sim sua entidade família. Este conceito muda completamente os tradicionais discursos de segmentação;

Por fim, noto uma tendência clara de só considerar a renda formal do cliente para segmentação, dificultando ao máximo a avaliação da renda informal. A informalidade é uma realidade crescente em nossa sociedade e o mercado em geral a valoriza e a entende normalmente;

- Uma analogia seria a utilização equivocada dos dados cadastrais do cliente apenas para concessão de crédito e cobrança, no qual irá descartar ou glosar a relevância da renda informal.

5) Reflexões finais

5.1) Concordamos que seus clientes já eram rentáveis antes de se implementar o processo de segmentação em seu banco. Pergunto se, após este esforço, já se mediu o resultado financeiro líquido desses clientes (deduzindo os custos de implementação, custos do atendimento diferenciado, das isenções de tarifas, das bonificações das taxas de juros e de outros valores, etc.)? Bem como, se foi analisado melhoria nos níveis de aderências e de potenciais?

5.2) Seus outros excelentes clientes, exceto investidores, estão sendo bem atendidos? Sua política de segmentação trata bons clientes tomadores de crédito e/ou usuários de serviços? Como fazer para enquadrá-los, mantendo a mesma base de gerentes? Como rebaixar o nível de serviços de clientes que hoje já demonstraram que não tem potencial de rentabilidade, aderência e potencial para serem tratados como VIP?

Lembremos de que o fluxo de dinheiro em um banco é algo como uma empresa que engarrafa água mineral. Necessita ter sempre um bom fluxo de água (captação certa e barata) para na outra ponta encher as garrafas de 300 ml e as vender caro para aqueles que estão sedentos por água (tomadores de crédito). Se faltar um dos lados, adeus ao negócio;

- Cuidado. Bons tomadores de crédito já estão muito bem informados de sua força e opções, e que deveriam ser melhor tratados;

5.3) Bom atendimento custa caro. Se você gasta quase tudo que ganhou acaba sendo um grande centro de custo. Cuidado para que a política de benefícios não inviabilize a segmentação eficaz e rentável;

5.4) Sou cético quanto às outras formas de segmentações que visam tratar de forma distinta os médicos, juízes, universitários, mulheres, aposentados etc. Deveríamos esquecê-los ou congela-los até fazermos corretamente a lição de casa sobre a base de clientes massificada, a qual responde pela quase totalidade da rentabilidade de seu banco. Adianto que a enormidade destes nichos quer apenas um bom atendimento a um preço razoável. Mas reforço novamente, se não forem rentáveis, não terem aderência e potencial, devem receber apenas um tratamento cortês e barato para o banco;

5.5) Toda política de segmentação deve prever o conceito de “pedágio”. Se o cliente não atingir os balizadores para ter um bom atendimento “de graça”, mas mesmo assim o desejar, que pague um “pedágio” para tê-lo, até eventualmente atingir tais patamares;

5.6) Algumas perguntas finais:

Seu projeto de segmentação foi implementado na melhor época, ou foi induzido por puro modismo acadêmico ou onda de mercado?
O projeto inicial e seus planos de elevação de rentabilidade líquida, conquista e redução de perdas de clientes etc. já foram analisados para ver se realmente cumpriu o projetado?
Seu processo de segmentação está estruturado para ser sabatinado a cada ano? Se sim, este questionamento é realista?
Seu processo de segmentação é algo que realmente agregou rentabilidade e diferencial competitivo para seu banco? Como está medindo isto? Se estiver sendo um centro de custo, o que pretende fazer?
Você tem certeza que seus clientes rentáveis queriam mesmo ser atendidos em outro espaço físico, mesmo que isto o obrigasse a deslocar mais de um quilômetro (ex.) de sua agência original, a qual ele escolheu principalmente pela sua localização/acessibilidade?
Seus clientes rentáveis pediram segmentação ou só esperavam de seu banco um bom atendimento e coisas simples, como eles?

Esse assunto não se encerra aqui, mas espero ter-lhe ajudado repassando esses pontos de reflexão.

Concordar é secundário. Refletir é urgente.

Ricardo Coelho – Consultoria e Treinamento com Foco no Cooperativismo de Crédito

www.ricardocoelhoconsult.com.br – 41-3569-0466 – Postado em 17/04/2007

Sobre o Autor

Ricardo Coelho | Diretor da Ricardo Coelho Consult | contato@ricardocoelhoconsult.com.br | +55 (41) 3569-0466