Santander! Sabe mesmo jogar nosso jogo?

Santander! Sabe mesmo jogar nosso jogo?

A compra do Real ABN-Amro pelo Santander altera ainda mais a dinâmica de nosso mercado de varejo financeiro. Mas é preciso ter cautela ao analisar os efeitos mercadológicos da compra do Real ABN-Amro (Real) pelo Santander, mesmo sabendo da grandeza deste respeitado e relevante player. O excesso de otimismo de analistas superestima os reais resultados a serem obtidos no médio prazo. Contrapondo a este otimismo, explicito pontos relevantes que alertam para a repetição da história dos bancos de varejo no Brasil, em um futuro próximo.

1) Imigração a cenários e experiências

No início dos anos 1990, encerrava-se o longo período da ciranda financeira e na sequência o governo, visando benefícios os consumidores, determina o fim da “reserva de mercado financeiro” que superprotegia os bancos locais. Na prática, os bancos internacionais chegaram jogando o mesmo jogo dos bancos locais, pois buscaram agressivamente novas fontes de receitas em novos mercados, haja vista a saturação do seu mercado tradicional, bem como a urgente necessidade de ganhar volume/escala para não virem a ser futuramente comprados em seu mercado de origem. O exemplo prático: em 1997 a compra do Bamerindus pelo HSBC.

Um fato que atraiu sobremaneira os bancos internacionais foi a nova evolução consistente dos spreads a partir de 1997, fato que inflou os ganhos dos bancos locais. Só houve movimentos de bancos europeus, haja vista que os americanos ainda acreditam terem espaço para ganhos de escala no mercado doméstico. Estes bancos europeus não se veem ainda fortemente atraídos pela Ásia, seja pela dificuldade em compreendê-los e/ou pelo elevado grau de bancarização.

Em 1998, temos novos movimentos de bancos estrangeiros. O Banco Bilbao Viscaya (BBV) compra 55% do capital votante do Excel, que era o resultado da absorção do Econômico pelo Excel. O grupo português Espírito Santo, assume o Boa Vista e o Sudameris adquire o América do Sul. E a reestruturação macro do mercado se dá neste ano com a transferência do controle do Real para o ABN-Amro. Portanto nenhum banco estadual foi alvo dos bancos estrangeiros, salvo em 2000 quando o Santander vence o leilão do Banespa, pagando um ágio de 250% com relação ao 2º colocado (Unibanco). Em 2001, o Unibanco assume o Bandeirantes, e o Itaú assume o Sudameris. Outros movimentos de menor relevância também ocorreram neste mercado.

Até então, a maioria dos ingressos de bancos europeus em nosso mercado eram através de estratégias de aquisições de bancos privados, “poucos competitivos e/ou em dificuldades”, e não ações visando crescimento orgânico. Isto se mostrou uma vantagem original pela praticidade e também por que estes bancos europeus reconheceram que não dispunham da mesma eficiência operacional dos bancos nacionais. Mas no médio prazo esta estratégia tornou-se complexa e de difícil contorno mercadológico.

Nossos bancos líderes de mercado são remanescentes da época de altíssima inflação. Isto indiretamente lhes permitiu serem avançadíssimos tecnicamente, bem capitalizados, com amplas redes, ótima agilidade diante das constantes mudanças da economia, além de obterem gradualmente custos menores pela redução drástica de postos de trabalhos e uso da tecnologia. Os dados e fatos históricos confirmam esta constatação.

 1.1) Imigração a pontos fracos

Pontos fracos dos bancos estrangeiros frutos de incorporação, em especial os europeus:

1.2) Imigrantes às mudanças e cultura?

Em 1997, a mídia fez forte alarde com a entrada de players internacionais, sinalizando que mudaria o “status quo” de nosso mercado. Na prática, muito pouco mudou. Além é claro da relevância dos números, posições do mercado e de alguns novos ensinamentos, como o fato de que tudo deveria ser pago, haja vista serem oriundos de cenários de baixíssimos spreads, onde a receita com serviços deve ser expressiva.

Concomitante a chegada destes novos players europeus, o mercado interno passa a reconhecer a importância do crédito massificado na rentabilidade dos bancos, passando a ter ações gradualmente mais agressivas. A carência de crédito massificado por dezenas de anos, fez com que nossos banqueiros reconhecessem de uma vez por todas, que a taxa de juros é apenas um dos inúmeros detalhes na decisão pela tomada do crédito. Algo inconcebível pelos bancos que atuam em mercados maduros. Assim sendo, nossos banqueiros competitivos, por mais ácida que seja a frase, sabem que aqui o preço de uma solução pode ser tão cara quanto o cliente esteja disposto a pagar. Realidade inconteste e facilmente verificada.

Outro fato discreto e relevante passa despercebido pelos bancos internacionais, mas são adotados por nossos players locais. Eles reconhecem que raramente um cliente rentável trocaria de banco por que um outro concorrente diz ter tarifas e taxas menores. Pois há uma gama de outros valores tão ou mais importantes no relacionamento. Pela prática de 30 anos percebo que bancos que adotam tal prática/discurso, estão dando um tiro no próprio pé por inúmeros motivos. Além de que, educam seus clientes a serem “taxeiros/mercenários”, e estes passam a pensar só “racionalmente”, o que é um extremo risco para um banco, haja vista que só presta serviços. Bom serviço custa caro. Alguém tem que pagar. Banco não é filantropia.

Por fim, fico temeroso quando vejo ações de redução de taxas e tarifas de um banco, com um discurso que isto trará ou reterá um número maior de bons clientes. Ledo engano. Percebo que quem define estas ações pouco conhece do dia-a-dia de uma agência, de seus clientes, e do seu mercado. Ou seja, tem pouco “calo no umbigo/vivência prática”, contudo muita teoria e vivência no 1º mundo. Um agravante é que, estes gestores não têm noção do extremo desconforto que causarão muito em breve à sua base de clientes e ao mercado, quando tiver que elevar itens das tarifas e/ou décimos percentuais de suas taxas de juros. Isto denota um razoável desconhecimento do intrigado quebra-cabeça subjetivo que alicerça nosso mercado. Devem entender que há outros aspectos muito mais relevantes na decisão do cliente em manter sua conta em um banco, como: a integridade da instituição (rede, tradição,…); acessibilidade; tecnologia; localização; limites e linhas de crédito, qualidade de atendimento, demais soluções etc. Fato já descrito em 1997 na primeira edição de meu livro “Repensando Banco de Varejo”, hoje indo para a 4ª edição (3ª esgotada).

2) Valores a fim da marca? 

Nossas experiências são incorporações de bancos “deficitários” ou de bancos de nichos por bancos europeus. Vejamos. Tanto na incorporação pelo ABN-Amro e agora pelo Santander, o Banco Real sempre foi um banco estável, competitivo e com uma forte identidade junto a sua seleta clientela. Clientela esta que valoriza a tradição, constância, atendimento e a força da marca Real, em especial em ricos segmentos. No primeiro movimento a marca foi mantida pelo ABN de forma estratégica, somando sua marca como mais um aval para a instituição.

Agora, o cenário do Real mudou totalmente. Tal qual na compra do Bamerindus pelo HSBC, a marca original será deletada nos próximos três anos, haja vista o dogma do Santander de que é mandatório ter uma mesma marca em todos os sete cantos do mundo. No Brasil, isto se mostrou um equívoco para os bancos europeus que compraram bancos nacionais com forte presença mercadológica, mesmo que regional e/ou deficitário. Isto pode não ser tão verdadeiro para compra de bancos nacionais por nacionais (exceto se estadual), pois requer uma análise mais pontual.

Surge um impasse. Certamente, por bem ou mal, perdurará a tradição e a cultura do Santander. Banco este ainda de média expressão e história em nosso mercado e cultura, e com marca ainda não totalmente identificada com nosso mercado de varejo e com os seus clientes rentáveis, sejam eles PF (entidade família) ou PJ (Micro e Pequenas empresas). Mesmo que o Santander também tenha uma forte penetração em alguns nichos não tão populares; junto a clientes “taxeiros” (promoção de taxas e tarifas); ávidos por crédito; junto a funcionários públicos (ex. Banespa); ainda com uma enormidade de clientes artificiais (folha de pagamento).

2.1) Valores a Cliente

O que faz um banco de sucesso no Brasil é sua gente (gestores, gerentes, clientes, mercado…). Nossos grandes bancos privados adotaram a Santa Constância como sua padroeira. Ela é 100% brasileira e tem seu “jeitinho” todo único de fazer negócios. Somos muitos ecléticos e convivemos em perfeita harmonia com preceitos nada usuais no primeiro mundo. Temos seguidores do Candomblé que rezam juntos com católicos e ainda se ajudam para lavar as escadarias da igreja. Somos 1.000 “Brasis” e não há livros que nos expliquem. Aqui é emoção, sutileza, coerência pontual, aderência local, gente, … .

Importante é observar um fato que há anos escrevo e oriento em meus treinamentos e consultorias. A entidade PF individual como correntista é algo sofrível quanto a sua capacidade de vendas cruzadas, aderência e longevidade. Já a entidade família é sem dúvida a maior riqueza dos bancos no cenário de PF. Portanto, o Real ABN-Amro construiu muito bem este discreto e importante diferencial (exceto a conta universitária). O Santander tem este diferencial? Temo que esteja dando excesso de destaque a “inovações” e a “mídia” e, literalmente, esquecendo-se de fazer coisas básicas, as quais são determinantes para sua permanência em nosso mercado.

Percebo que o riquíssimo nicho de clientes do Real ABN-Amro não está sereno e seguro em ter que mudar seu relacionamento para um novo banco, o qual não escolheu. Sabem que em breve, a marca e a história da instituição serão apagadas, bem como a sua própria história. Uma situação de estresse. Por mais que neguem, o comprador tende gradativamente implodir os valores, agências, contato, sistemas, marca e posições de trabalho do banco comprado.

2.2) Valores a Funcionários

Estudo este mercado de forma profunda e subjetiva há mais de 30 anos, e vivi este cenário de incorporação como funcionário. Quando da compra pelo ABN Amro, os profissionais do Real viveram baixo estresse, haja vista a discreta história do comprador em nossa rede de varejo bancária. Agora, há sim uma enorme sobreposição de agências, em especial de tecnologia, retaguarda, auditoria, RH, etc. Portanto, visando ganhos de escala e redução de custos, o futuro destes profissionais tende a ser mais delicado. Na prática teremos quase uma nova segmentação dentro do Santander. São os clientes e funcionários do Real. Rótulos estes desconfortáveis que exigirão urgência e muita habilidade na sua condução. Só assim, o comprador poderá não destruir pontes construídas durante décadas, e junto com elas, fontes de ricas informações e receitas.

Há uma situação desconfortável para os empregados do Real. Estes profissionais precisam ter muita sorte e o dobro ou o triplo de qualidade do que os do Santander. Quem manda é quem compra. Na prática os diretores e gerentes regionais do ABN Amro Real que vem acompanhando a carreira de seus bem remunerados profissionais subordinados, tende a gradualmente perder o cargo/autoridade/emprego, e com isto a história de seus subordinados fica à deriva. Este estresse já é vivido pelos profissionais do Real (ver matéria específica – Você S/A, 10/2007). Na incorporação do Banespa pelo Santander, 50% dos seus funcionários “incorporados” foram demitidos, saíram ou se aposentaram. Portanto, tudo leva a crer que, o fator humano (clientes/funcionários/…) será um dos pilares que dificultará o Santander manter a nova posição agora obtida pela pura soma aritmética de ativos, clientes, rentabilidade, agências,… .

Não compartilho da ideia que haveria estresse para os profissionais do Santander. Se houver, será imperceptível, seja pela sua forma discreta ou pela pontualidade. Nestes casos, temos é a supremacia de quem compra, pois precede o dogma que eles são melhores e mais competitivos. Quem compra, dita as regras. Quem “perde” a guerra, “perde” o mando … . Contudo, não é por que comprou que sabe jogar melhor o nosso jogo, e há inúmeras histórias para justificar esta minha informação. Humildade e globalizar localmente são o nome do jogo. Ser grande no mundo (ou ter pai rico) não é prerrogativa que terá sucesso em nosso mercado.

Há muitas oportunidades comerciais ao Santander, contudo tenho dificuldades em acreditar nas promessas dos comunicados encaminhados aos clientes, funcionários e mercado. Fica incongruente pedir que, neste momento, todos os funcionários do Real remem de forma entusiástica num novo barco, já cheio, na segunda classe, para uma viagem que não foi decidida espontaneamente.

2.3) Valores às Agências

Como conduzir a inevitável mudança da marca e de mudança física de agência para os bons clientes do Real? O que o Santander irá alegar a estes clientes? Segmentação? Que lá na nova agência, a dez quadras, o atendimento será muito melhor? Que facilmente irá aprender um novo grupo de senhas e tecnologia? Que as taxas, tarifas, produtos, serviços, atendimento e diferenciais serão mantidos? Que o seu antigo gerente irá acompanhá-lo nesta mudança? As questões de sustentabilidade e responsabilidade social do Real serão mantidas? …

3) Crescimentos abruptos – Clientes Artificiais e Incorporação

Clientes artificiais são aqueles oriundos de “uma massa de manobra” das empresas com muitos funcionários (prefeituras, estados, multinacionais,…). A empresa vende sua folha de pagamento para um banco em troca de benefícios reais. Estes movimentos pontuais inflam rapidamente o número de clientes PF, apesar de não serem clientes puros. A manutenção destas contas dependerá 100% do desejo da empresa em manter este contrato com o banco pagador. Portanto, não há aderência real deste cliente a este banco pagador.

Sim. É uma das inúmeras opções de se obter clientes PF. Mas o problema é que o foco demasiado nesta prática comercial não mantém nenhum banco de varejo competitivo de forma sólida por muito tempo. O banco que atua fortemente nesta modalidade de “conquista” de contas PF artificiais, pode perder um lote de clientes, da noite para o dia, se a empresa decidir renegociar sua folha com um novo banco (ex. Banco Bandeirantes optou por este caminho, sendo este um dos motivos da sua incorporação pelo Unibanco em 2001). Deixo aqui uma sugestão astuta ao leitor, a qual é pouquíssima difundida nas análises da competitividade dos bancos de varejo, seja por desconhecimento ou por não quererem apresentar eventuais “queijos suíços”. Ao analisar um banco de varejo, retire dos números de clientes ativos, os clientes artificiais (folha de pagamento) e assim verá sua real competitividade.

A compra de Folha de Pagamento é um substancial movimento na arrancada. Mas, no médio e longo prazo, é uma tática complexa para a manutenção das posições conseguidas “artificialmente”. Clientes de folhas de pagamento não são do banco e sim da empresa/entidade pagadora. Não há dúvida que a marca Santander é expressiva em nosso mercado em especial pela recente incorporação do Banespa, um grande banco focado nos funcionários do estado de SP. Também pelas recentes “conquistas” de folhas de pagamento de grandes prefeituras, para as quais pagou altíssimos pedágios. Tenho ressalvas se há realmente habilidade e tempo para obter o retorno do investimento.

E agora? Com a incorporação do Real ABN-Amro, o Santander novamente cresce de forma abrupta com as mesmas características anteriores (nada orgânico). Um salto de enorme envergadura, sem precedentes, em especial para quem recém incorporou com dificuldades e lentidão um grande banco estatal, distinto do mercado cativo do Real ABN-Amro.
O que tende a ocorrer? Dependendo da condução da incorporação, veremos os primeiros vestígios antes mesmo dos três anos da perda definitiva da marca Real ABN-Amro. Claro que não se faz omeletes sem quebrar ovos, mas jogar em nosso mercado unicamente de forma abrupta (incorporação, folha de pagamento,…) como querem alguns é arriscado.

4) Mercado & Mercadoria

Importante: mais de 90% das oportunidades rentáveis do nosso mercado estão no varejo de PF (entidade família) e nas PJ (Pequenas e Micros). Estas PJ estão à disposição do Santander, mas temos que vê-las como conduzidas por pequenos e micros empresários. Pode parecer óbvio, mas não é tão claro assim. Estes empreendedores pensam como PF, até poderem pagar ou realmente quererem ter um gerente financeiro, o qual irá “apertar” os bancos, cotando a todos, sem qualquer vínculo pessoal. Esta sutileza faz com que ajam como PJF, algo híbrido de PJ com PF, tendendo sempre a decidir como PF.

Isto nos leva a concluir que, as empresas médias e grandes são negócios distintos e com baixíssima aderência e negociações hiper apertadas (taxeiras). Tê-las na carteira requer muita habilidade e obrigatoriamente uma gestão distinta do varejo massificado acima descrito.

Um ponto de atenção que preocupa, é que, em nosso mercado ainda não percebemos uma identidade da marca Santander com o rico mercado de varejo não popular (classes A-, B e C+), tal qual a construída gradativamente pelo Real ABN-Amro. Percebo esforços de mídia com atores globais, visando ser simpático ao público apregoando valores razoáveis para um mercado maduro. Valores estes, não tão compreendidos e percebidos como diferenciais pelo público alvo. Por mais racional que pareçam as ofertas, elas tendem a não ter o efeito desejado no médio prazo, pois há uma complexa árvore de decisão em cada um dos clientes rentáveis.

Seguindo este raciocínio, lembro da sofrível incursão do BBV em nosso mercado. Vimos ações tais como Fundos de investimentos que sorteavam um carro ao dia e davam um faqueiro ou lençol para novas aplicações. Além de outras criativas incursões promovidas por gestores com pouca ou nenhuma experiência no trato diário com nosso mercado, sempre focando ações de curtíssimo prazo.

4.1) A aderência do Crédito Imobiliário à Vale o esforço?

Percebo um excesso de foco de muitos bancos no Crédito Imobiliário, em especial o Santander, onde este produto é 50% dos ativos no mundo. Mas por que perseguir esta relação no Brasil? Calma. Há coisas básicas para serem feitas antes de trazer e focar preceitos mundiais em nosso mercado. Resumidamente. Para o Santander, é mister tirar urgentemente nota 10 junto a sua ainda nervosa “base” original (Banespa, prefeituras, …) e nota 1.000 sobre a base a ser incorporada do Real. Qualquer foco comercial fora desta linha de ação é acreditar que pode ser mais realista que o rei (nosso mercado) e jogar desnecessariamente com a sorte.

No longo prazo, o crédito imobiliário não traz a aderência tão alardeada, mesmo reconhecendo a “relevância” do bem para o cliente e o longo financiamento. Não há nenhuma garantia de aderência do cliente ao banco, mesmo que o façamos comprar um kit de boas vindas para ter acesso ao crédito. Estes clientes são hiper esclarecidos, com excesso de ofertas e assédios por bancos de varejo. Além do que já há estudos do governo visando permitir que estes créditos possam ser migrados para outros bancos, sem penalidade aos clientes. Assim, ganha o cliente, mas muito pouco agrega em “fidelização”. É apenas mais um relacionamento pontual, tal quais as inúmeras ofertas de crédito na compra do carro novo.

Duas outras ressalvas ao crédito imobiliário são oportunas: há um descasamento na manutenção do valor da garantia com o saldo da dívida, em especial para financiamentos de imóveis das classes menos abastadas. É neste nicho que realmente há um enorme potencial de crescimento. Um insurgente “subprime” brasileiro, tal qual tende a acontecer nos financiamentos de veículos com mais de 36 meses. Outro descasamento ocorre com o prazo da captação (poucos meses) comparado com a alocação do recurso (até 30 anos).

Portanto, tendo recursos limitados (humanos, tecnológicos e financeiros), quanto mais foco no crédito imobiliário, menos foco dar-se-á a ações óbvias e sutis tão necessárias para a sobrevivência de um banco de varejo massificado em nosso mercado. Além do que, a necessidade de se financiar um imóvel ocorre, em média duas vezes na vida de um cidadão economicamente ativo. Já os demais produtos e serviços do banco têm um giro altíssimo e são muito mais rentáveis e agregam muito mais aderência e valor aos clientes.

5) Conclusão

Gostaria de estar equivocado com a minha visão sobre o futuro das riquezas do Real, após a compra pelo Santander. Neste texto reforço este ponto de vista e que nosso mercado é hiper lucrativo, mas não admite jogar dama com peças de xadrez. O jogo aqui é 90% subjetividade, simplicidade e respeito à cultura dos milhares de nossos micromundos.

Reconheço o enorme crescimento do Santander no mundo, o “pique” do seu presidente mundial e as outras inúmeras qualidades deste grande banco, em especial, os esforços na incorporação do Banespa. De uma forma figurada, percebo que o Brasil é para o Santander mundial mais uma região de ação, tal quais as do primeiro mundo. Pode estar aí o início da perda de foco com nosso mercado. A história demonstra que é premissa para o sucesso respeitar as verdades subjetivas do Brasil, em detrimento das verdades dos mercados de primeiro mundo.

Nosso mercado é único e nada acadêmico. Não se aprende ser um artesão em livros.

Concordar é secundário. Refletir é urgente.

Ricardo Coelho – Consultoria e Treinamento com Foco no Cooperativismo de Crédito

www.ricardocoelhoconsult.com.br – 41-3569-0466 – Postado em 27/11/2007

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