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Resgatando nossa Qualidade de Serviços

Iniciei na década de 1980 minha carreira de professor universitário de Marketing e Vendas, a qual se estendeu até 2003. Naquela década, e na seguinte, o glamour industrial e comercial era ter como meta a busca da “qualidade total”, algo que freneticamente impulsionava a academia na busca por desenvolver teses glamorosas, posicionando-se, assim, como professores “atualizados”. Era comum vermos entidades ou profissionais buscando apadrinhar “novos” conceitos de “qualidade”, muitos importados de países mais desenvolvidos, sem se preocupar em ajustá-los a nossa realidade. O mote “qualidade” se destacava, pois além de ser um desejado e óbvio conceito comercial, foi favorecido na época pelo rápido crescimento da tecnologia da comunicação, das facilidades computacionais e pela crescente internacionalização do mercado.

Uma grande ajuda foi a preexistência e credibilidade na década de 1980 da Certificação ISO (International Organization for Standardization), que fora criada por 25 países em 1946, quando encerrou-se a Segunda Grande Guerra, visando a uma nova padronização para facilitar a unificação dos padrões industriais.  A Certificação ISO é ampla, inclusive com alguns esforços quanto à Qualidade de Serviços. Mas, de forma simplificada, permite que todos os produtos compitam em pé de igualdade, já que certifica se as especificações desses produtos, cuja produção pode ter ocorrido em qualquer parte do mundo (incluindo os produtos locais), seguiram as mesmas especificações estabelecidas pelos compradores mundiais. Portanto, um grande avanço para o mercado internacional, e até mesmo o nacional.

Contudo, como seria a Certificação de Qualidade para Serviços? Observa-se que pouco se avançou, pois diferente de parafusos, plásticos e processos, os serviços dependem de interação humana, a qual tem atitudes que oscilam diuturnamente, impactadas por uma complexidade de dependências ambientais e, especialmente, em função de nossa natureza individual pouco previsível. É importante destacar que por décadas ainda veremos esforços em rotular a Qualidade de Serviços, mas o que deveríamos fazer é buscar balizar um determinado serviço, julgado pela média dos seus usuários, como sendo: excelente, bom, satisfatório ou fraco. Esses adjetivos são oportunos, pois quem julga nossos serviços são nossos clientes e, apesar de nosso intenso esforço em nos superar, eles podem, naquele momento, nos julgar de forma distinta daquela que fizeram horas antes.

Por fim, lembro que era comum na década de 1980 e 1990 ouvirmos de forma eufórica de acadêmicos e profissionais envolvidos com os programas empresariais de qualidade que havia a necessidade de medir a Qualidade em Serviços, ao mesmo tempo em que bradavam frases de efeito como: “O cliente é rei”, “A primeira impressão é a que fica”, “Não teremos uma segunda chance de causar a primeira boa impressão” etc. Concordamos que estas frases carregam eternos e ótimos preceitos, mas hoje se alguém tentar usá-la será rotulado como sendo um profissional retrógrado e desligado da modernidade. Porém, mesmo que não pronunciemos mais tais frases, devemos lembrar a nossa equipe e a nós mesmos que o nosso sucesso comercial em serviços dependerá de que as soluções ofertadas sejam óbvias e entregues com simplicidade. O Cliente quer solução e não certificação. O cliente não quer rótulos, quer ser reconhecido e bem atendido.

A evolução no descaso quando do serviço: reconhecemos que, como vendedores de serviços afetados pelo elevado estresse social, tendemos a chegar cada vez mais estressados ao local de venda de nossas soluções, cenário agravado pela pressão por metas numéricas de vendas e a manutenção do emprego. Portanto, será um desafio a busca da melhoria efetiva no nível de serviço de nossa Singular. Com esta compreensão nós líderes evitaremos dois equívocos comuns:

  • O primeiro é o de pré-julgar a qualidade de Serviço de nossa Singular pela evolução dos números e indicadores de nossa Instituição.
  • O segundo é rotularmos a qualidade de serviços de nossa Singular pelo que acontece conosco ou pelo que vivenciamos como clientes “seletos”, atendidos de forma distinta pela unidade sede da Singular. Esse tratamento diferenciado tende a ser também percebido pelos clientes mais próximos aos líderes, edificando nos líderes um sentimento de que este é o padrão em todos os pontos de vendas, inclusive para a massa de clientes “não Vips”.

Diante dessa exposição de motivos, há uma grande chance de que a Qualidade de Serviço percebida pelos líderes não reflita necessariamente na praticada pela Singular.

Vemos que os Planejamentos Estratégicos têm números desafiadores, mas pouco ou nenhuma preocupação em melhorar e “medir” a Qualidade de Serviços. Sugerimos que doravante nossos líderes tenham atitudes e discursos focados no desafio de melhorar ainda mais o atendimento percebido pelos seus clientes em qualquer de suas agências, inclusive se este for prestado na rede/bandeira da Singular. Também devem ter extrema habilidade para gradualmente ajudar nossos atendentes a enfrentarem os fatores sociais e internos que os estressam, evitando que ofusquem a missão de atender com maestria a nossos sócios. Nossos atendentes são ótimos para sugerir melhorias práticas de alto impacto. Envolva-os. Lembrando que o acordado não é caro.

Concorrência desqualificada: sabemos que nossos diferenciais racionais financeiros em algumas situações são apenas razoáveis, e que nossos clientes têm padrões individuais de qualidade de atendimento edificado por décadas ao consumirem diversos serviços, incluindo o consumo de soluções em tradicionais bancos de varejo. Assim, acreditamos que nossos concorrentes diretos estão fraquejando na Qualidade de Serviço, seja por custos, excesso de academicismo, temerosas segmentações ou automação exagerada (e forçada). Portanto, como cooperativistas de crédito, devemos, sem alarido, realmente buscar dar “colo” (qualidade de serviço) a nossos bons clientes.

Certificação: não se certifica Qualidade de Serviço, já que não há como mensurá-la de forma lógica, por ser a percepção momentânea de um indivíduo. Ela se resume pelo “gostar” de cada cliente por um fornecedor, mesmo que este seja mais longe, mais caro, menos tecnológico etc. Lembrando que este “gostar” em época de estresse econômico e social tende a ser mais racional, transferindo muito peso para quesitos de utilidade. Esse será um grande dilema a ser gerido.

Reflexão final: doravante, lutando em um mercado muito mais agressivo, nossos líderes terão a árdua missão de resgatar a verdadeira cultura da Qualidade de Serviço, a qual é carregada de subjetividade. Contudo, precisam ser exemplos, assertivos e harmoniosos no discurso que gradualmente relembre a seus liderados comerciais que eles foram contratados unicamente para trazerem resultados saudáveis, vendendo soluções/serviços para seus bons clientes.

Por fim, apesar de ser um tema que é por muitos entendido com um clichê, recordamos que a Qualidade de Serviço depende em grande medida da “emoção” positiva (ou negativa) que proporcionamos de experiência a nossos clientes, a cada novo atendimento, para que potencialize sua preferência por nós frente à concorrência. Qualidade de Serviço é nunca menos que 51% de percepção. Se já temos o óbvio operacionalmente, basta que tenhamos estrutura e atitude para surpreendermos positivamente a nossos sócios.

O segredo da Qualidade de Serviços é buscarmos diuturnamente fazer o óbvio bem feito e de forma simples, sem julgarmos se isso já foi ou é feito.

Concordar é secundário. Refletir é urgente.

Ricardo Coelho – Consultoria e Treinamento com Foco no Cooperativismo de Crédito
www.ricardocoelhoconsult.com.br – 41-3569-0466 – Postado em  17/12/2015