Qualquer luta sem um mínimo de planejamento é desastrosa. Iniciaremos um ano comercial e ele exige que as ações mais impactantes sejam bem estruturadas e que as ações medianas sejam previstas. Já o cotidiano se encarrega de gerir as ações de pouco impacto. Parece óbvio, mas tendemos, como gestores de agências ou carteiras, a iniciar lentamente nossa busca pelas metas periódicas a nós delegadas. E, com o desenrolar do prazo definido para as metas, tendemos a buscar na reta final de forma mais frenética os resultados que nos foram confiados. Parte desse costume prende-se ao fato de que algumas metas tendem por osmose ou gravidade a naturalmente serem atingidas, e assim esperamos elas se desenharem e não as olhamos como desafios. Já as mais complexas, que exigem maior esforço da equipe comercial, precisam de atenção, mas tendemos a nos preocupar com elas somente quando se chega próximo do prazo final das metas.
Contudo, o objetivo deste artigo é compartilhar um simples quadro gerencial para que nossos gestores, caso desejem, possam programar melhor suas ações frente às metas já mesmo antes da sua definição. Observemos que ele não agride o quilate e o momento de cada um de nossos clientes, os quais foram assim aceitos em nossa instituição e assim devem ser conduzidos. Certamente esta proposta pode e deve ser ajustada à sua realidade, mas, de forma geral, apresenta o nível mínimo de conhecimento da base esperado de cada gestor, o que lhe permitirá de forma harmoniosa entender para atender. No exemplo abaixo consideramos uma carteira de 481 clientes.
- Os clientes foram rotulados pelo quadro comercial de forma macro como bons e ruins.
- Em seguida foram rotulados por grupos como:
- Manutenção (Acompanhamento): Já atingiram estágios saudáveis de rentabilidade e aderência.
- Crescimento (Proximidade): Há espaço para elevar a rentabilidade e aderência.
- Decréscimo (Atenção): Restaurar níveis maiores e anteriores de rentabilidade e aderência.
- Perda (Aprendizado): O sócio decide sair da Singular e não cabem mais esforços para retê-lo.
- Inanimado: O cliente por algum motivo “esqueceu-se” da sua conta, mas não se vê mais atratividade neste cliente, apesar dele não nos oferecer risco e seu custo processual ser menor que o retorno obtido pelo uso comercial de sua cota capital.
- Descarte: há necessidade de ações severas para eliminar o cliente, observando os riscos processuais e de imagem da instituição.
- A seguir, cada grupo acima foi analisado por sua rentabilidade líquida atual, frente à base.
Obs: caso queira mais informações sobre planejamento e metas, em nosso site há vários artigos.
Reflexão Final: Seria de bom tom que nossos gestores comerciais de carteiras de clientes com até 500 clientes, como exemplificado, tivessem, com ajuda de sua equipe, mesmo por inferência, a coerência em rotular seus clientes nos quadrantes da planilha acima. A tecnologia pode ser uma aliada, mas o preceito “conheça sua base de clientes” deve estar internalizado na força de venda. Assim, o pontapé inicial aqui sugerido pode ser o melhor rascunho do mapa da mina das metas.
Concordar é secundário. Refletir é urgente.
Ricardo Coelho – Consultoria e Treinamento com Foco no Cooperativismo de Crédito
www.ricardocoelhoconsult.com.br – 41-3569-0466 – Postado em 05/01/2016
