image_pdfimage_print

Ouvir artigo/Baixar arquivo MP3

 

Os elefantes nos ensinam gerir o crédito massificado na crise

Os elefantes são bichos muito sortudos. Não precisam viver situações de estresse para se prepararem para elas, pois a mãe natureza os presenteia com sensores tão requintados que não foram ainda decifrados pelos humanos, entre os quais destacamos aqueles que os alertam com enorme antecedência sobre intempéries climáticas, em especial as catastróficas, como é o tsunami. Há relatos oficiais de que em 2004, quando o litoral da Tailândia foi invadido pelo mar em um enorme tsunami, havia doze elefantes na beira mar fazendo passeios com turistas. Horas antes eles ficaram barulhentos e inquietos, e hoje se sabe que essa reação deu-se minutos após o terremoto ocorrer no fundo do oceano a dezenas de quilômetros dali, e que culminou no devastador tsunami. E um tempo depois de ficarem inquietos, muito antes do tsunami chegar à costa, eles partiram em disparada para locais mais altos, inclusive com turistas ainda sobre eles. Todos sobreviveram.

Não temos o dom divino dos elefantes de prever tsunamis sem que nunca o tenhamos vivenciado. Então, para onde correr nesta crise? Aconselho correr para frente, enfrentando os fatos com firmeza e astúcia. Já que o crescente cenário de estresse comercial e político que se desenha é inusitado para uma boa parcela de nossos jovens gestores, em especial para aqueles lotados em nossas agências, os quais serão demandados por atitudes que nem imaginam serem a mais adequada. Mas o que dizer de nossos líderes? Será que sabem para onde correr? Reconheço que muitos deles detêm uma vivência socioeconômica impar, tanto que são distintos nas microrregiões onde atuam pela sapiência que entendem os temas do cotidiano. Mas há sinais discretos de que ainda estão sendo edificados quanto a atitudes necessárias frente à crise que se instala, haja vista que, para uma parcela deles, esse aprendizado foi lapidado quanto às peculiaridades da gestão de nosso modelo de negócio nas recentes duas décadas de bonança, onde havia uma força favorável de mercado para o nosso crescimento.

Muito provavelmente esses líderes podem ter sido, nas décadas de inflação que antecedeu o Plano Real em 1994, cidadãos ativos política, social e comercialmente, mas, acreditamos que poucos deles tiveram a oportunidade de estarem frente aos desafios de liderar uma instituição financeira massificada, como hoje labutam. Tudo nos leva a crer que muitos deles podem, sim, ter tido contato com estas instituições, mas muito provavelmente como clientes de agências tradicionais, e uma boa parcela deles na posição de “cliente investidor”. Para estes, estimamos maior dificuldade para apoiar as ações comerciais massificadas da Singular diante desta crise, já que doravante esses executivos necessitarão de extrema astúcia para conduzir de forma agressiva, segura e rentável sua carteira de crédito de varejo massificada. Sim, pois ela representará ainda por alguns bons anos o desafio de ser o maior alicerce para a perpetuação de todo nosso modelo de negócio. Sendo este o foco deste artigo.

A crise está instalada: não percamos tempo em rotular “A” ou “B” de pessimista, sonhador etc. A crise está aí e não temos mais tempo para essas elucubrações menores. Devemos agir muito rápido e de forma assertiva. Assim, por mais que desejemos ser otimistas, os fatos e os números sinalizam que ainda teremos anos bicudos pela frente, o que fatalmente irá minar ainda mais a já depauperada condição socioeconômica brasileira. Assim, é temerosa a crença de alguns que se fintam em alguns números crescentes ou maiores que os dos bancos de varejo, e por isso pensam que nosso modelo de negócio é um oásis neste deserto e não será afetado sobremaneira pela crise que se instala. Sendo assim, não é porque ainda não há indicadores que apresentem desconforto em sua Singular que a crise não ronda sorrateiramente o micro mundo onde ela compete. Trabalhamos por todo este Brasil e podemos afirmar que não haverá um só reduto que, em menos de um ano, não seja pego por esta realidade que se chama crise de confiança social, política e econômica.

Mudança de processador mental: neste longo período de elevado estresse que se avizinha, veremos que a pouca vivência na crise, e muito na bonança, pode eventualmente atrapalhar a qualidade das decisões de nossas lideranças. Não há dúvidas que esta crise será muito longa e seria muito oportuno que todos os nossos líderes fizessem um enorme esforço, parassem de pensar como investidores e passassem a pensar mais de 70% do seu tempo como tomadores de crédito de varejo massificado. Reconhecemos que para muitos deles é algo que exigirá um enorme desprendimento mental e cultural, mas se desejarem se manter na liderança precisam rapidamente granjear este modelo mental. Sendo assim, sabemos que uma grande parcela de nossos líderes são investidores e quando tomam recurso o fazem com finalidade de investir ou custear lavouras com taxas com subsídios federais.

Ou seja, são agraciados com taxas bonificadas e baixas em seus créditos de investimentos, mas no mercado são rotulados como investidores. Portanto, esta desejada mudança cognitiva no processador mental de uma grande parcela de nossos líderes surtirá efeito já no médio prazo. Dessa maneira, essa mudança de processador mental de nossos líderes será, então, o divisor de águas de uma Singular que deseja sair fortalecida da crise. As singulares que ainda ficarem entorpecidas com o saudoso mercado amigável que existiu por duas décadas terão enorme dificuldade de atuarem de forma eficaz no crédito massificado. Assim, sem receita, com custos elevados e crescente excesso de liquidez passam a procurar culpados pela sua baixa performance até sucumbirem pela incorporação.

Fundamentos do Crédito Massificado na Crise: naturalmente, veremos o agravamento dos indicadores de inadimplência e suas respectivas provisões crescerem acima de nossas projeções, comprometendo nossos resultados, esfriando nossos planos de crescimento e tirando o sono de nossos líderes. Certamente muitos líderes irão decidir frear bruscamente a concessão de crédito e prazos visando reduzir os seus indicadores negativos. Mas, por outro lado, deveriam se perguntar: “Qual o efeito prático no médio e longo prazo desta decisão assoberbada?”. Se não, vejamos. A história mostra que naturalmente teremos uma redução no denominador da fórmula (volume concedido). Isso pode ocorrer pela redução dos valores, limites e prazos, o que implica em indicadores de inadimplência e provisão que podem inclusive superar a série histórica, com a gradual redução do denominador em maior velocidade que os percalços da inadimplência e provisão. Portanto, a ação pontual de frear créditos e reduzir prazos pode em um prazo mais elástico, muitas vezes superior a um ano, mascarar a qualidade da carteira de crédito. Assim sendo, apesar de ser uma ação aparentemente óbvia, ela têm efeitos complexos e de difícil acompanhamento, mesmo para gestores mais experientes, já que requer muita astúcia para sua compreensão e leitura, além do que o desenrolar do tempo altera sobremaneira as variáveis dos indicadores, ocultando eficácia ou problemas.

Efeitos previsíveis na perpetuação: reduzimos o volume de crédito e o destinamos apenas a nossos ótimos e esclarecidos tomadores de crédito, os quais não querem pagar elevadas taxas e muito menos comprar nossas soluções de baixa “utilidade”, haja vista já terem a noção clara de que são ótimos pagadores e que assim são visto pelo mercado. Essa decisão acarreta menores provisões e perdas, mas implica em fracos resultados comerciais. Em contrapartida, a decisão de reduzir os limites e prazos para a massa de nossos clientes, ditos de “mediana” qualidade, mas que por anos são nossos assíduos tomadores de crédito massificado é, de forma velada, ofertá-los de bandeja aos nossos concorrentes. Calma! Vamos aos fatos! Certamente eles têm uma dependência visceral de crédito de varejo massificado para manterem seu nível social, e pouco se importam se a taxa é um pouco mais cara em nosso concorrente. Desejam e precisam de novos créditos para assim se manterem discretos frente à sua vida socioeconômica. Eles acreditam piamente que em breve irão deixar esta dependência nefasta da instituição que o financia. Portanto, ao secarmos a fonte de crédito para este grande nicho de clientes, eles naturalmente irão se satisfazer em um concorrente próximo “dito” um pouco mais agressivo que nossa Singular, mas que na verdade sabe precificar o risco e entende as enormes vantagens de receber bem esta escassa casta de clientes.

Aqui mora o perigo: até pouco tempo, os aceitávamos e os atendíamos alocando linhas consideradas por nós como caras e dinâmicas. Agora, ao restringir estas suas soluções, forçosamente daremos esta massa de tomadores massificados para o concorrente, para que possam degustar toda a rentabilidade possível. Sim, pois agora esses clientes irão procurar sedentos os nossos concorrente, os quais ofertarão as mesmas soluções mais caras, pois não veem problemas, já que precificam de forma clara o risco embutido nessas soluções. Algo ainda não absorvido pela grande maioria do Cooperativismo de Crédito, mas que, aos poucos, mais por necessidade do que por desejo, vem mudando e buscando esse alinhamento com o mercado. Vale ressaltar que os bancos de varejo massificados, em especial os privados, sabem como ninguém criar amarras para que não haja fuga em massa de seus cativos tomadores de crédito massificado. E parece que nós estamos sempre analisando uma solução específica (campanha disto ou daquilo) e dando pouca atenção a visão macro de “utilidade” do cliente para nossa rentabilidade e perenidade.

Portanto, será cada vez menos provável a volta futura deste necessário e findo contingente de clientes para a Singular que agora decide “expulsá-lo” de sua carteira. Diante desse cenário, haverá menos tomadores de crédito de mediana (mas aceitável) qualidade, acarretando em menor vazão para a liquidez da Singular, e ocasionando, assim, uma cadeia de maus presságios, tais como, por exemplo, a apresentação de sucessivas quedas nas Sobras. Com isso, não haverá fôlego para remunerar dignamente o Capital Social e os investidores serão menos remunerados, pois precisará haver redução do custo de captação, faltarão recursos para o projeto de crescimento e perenidade de nossa Singular etc. E a isso se soma as intempestivas ações visando à redução de custos para reverter a queda dos resultados, e também a manutenção do grupo de liderança atual, o que em condições normais pode ser algo interessante para o projeto longínquo da instituição. Ou seja, nessas condições comerciais desfavoráveis fomentadas pela decisão de reduzir o volume de crédito como acima explicitado, fica fragilizado o discurso de que existem ótimas benesses sociais e comercias para qualquer tipo de sócio, sendo inglórias, então, as propostas a estes sócios de que, em um futuro, poderíamos voltar a lhes ofertar melhores prazos, e limites e taxas favoráveis, quando comparadas às ofertadas pelos concorrentes que agora os acolhem e lhes dão “colo”. Seria ingênuo acreditar que esses clientes facilmente voltariam para nós após esforços dos concorrentes.

Há inúmeros artigos em nosso site que explicam a engenharia não acadêmica que está por detrás das necessárias e complexas provisões e perdas, bem como outros explicitando as várias formas de gerir e alocar recursos frente às várias linhas de crédito massificadas, ou de como baratear e alongar a geração de funding (dinheiro para emprestar)… Seria oportuno este seu aprofundamento.

Outros três pontos de atenção: há outros fatos que usualmente podem passar despercebidos por muitos que decidem de forma abrupta, diante de um agravamento da provisão e risco, reduzir a exposição da Singular frente aos créditos taxados como de risco medianos etc. Vamos a três deles:

  • O fato de “perder” para a concorrência deliberadamente uma grande parcela de seus clientes de risco apenas um pouco mais elevado, decreta uma queda sorrateira e constante nas receitas com serviços, que, em tese, só são pagas por clientes deste nicho, que devido a sua enorme dependência financeira, “compram” as soluções de baixíssima atratividade como: pacote de serviços, seguro prestamista, consórcios, cartão de crédito, seguros residenciais, etc.
  • O fato de usarem para gerir a provisão e perdas um indicador único para a Singular, sem observar as especificidades das linhas e safras, nem mesmo prevê quando se perderia em cada uma delas, é algo que coloca em xeque qualquer tomada de decisão. Provisão tende a ser erroneamente tratada como um problema, e reafirmamos que na grande maioria das vezes ela nada mais é do que uma mera obediência legal frente à carteira de crédito, portanto, o que deve chamar a atenção dos gestores são suas discrepâncias frente à regularidade formal e às expectativas de perdas específicas, bem como as ações e concentrações frente a estes fatos fora da curva. Temas já tratados em nossos artigos
  • Para muitas Singulares, o crescente volume de inadimplência não era algo projetado, nem mesmos no Planejamento Estratégico realizado no final de 2015. Assim sendo, com pouca notoriedade frente ao tema e com uma ainda crescente e pouco profissionalizada estrutura dedicada para conduzir de forma técnica as cobranças das crescentes inadimplências e acompanhar preventivamente a carteira de crédito ativo, é de se imaginar que teremos perdas crescentes, muitas delas não oriundas da inadimplência de nossos devedores, mas, sim, frutos da nossa ainda incipiente gestão deste tema que já ganha proporções desconfortáveis.

Reflexão Final: nossa crença é que com atenção e astúcia este complexo e previsível cenário de estresse permite que o crédito massificado continue a ser o carro chefe de muitas Singulares. Nosso negócio é de risco e precisamos decidir se queremos ousar e crescer, ou apenas dar crédito a ótimos e esclarecidos tomadores, em especial aqueles que podem dar garantias reais. Afirmamos que isso é muito pouco frente à vertente que irá perpetuar nosso modelo de negócio, já que só existe espaço para nós se agirmos agressivamente e com maestria sobre o mercado de varejo massificado. E para tanto, devemos ser vistos como facilitadores que unem de forma simples e competitiva os interesses dos clientes aplicadores e dos tomadores de recursos, agregando a eles eficazes serviços bancários próprios ou de terceiros.

A crise aí está e, queiramos ou não, teremos que passar por ela, e devemos consideração aos nossos liderados que nos confiaram tal desafio. Então como os elefantes, saibamos identificar antecipadamente o que é um tsunami e o que é uma tradicional tempestade de verão. Como líderes, nossos seguidores esperam e acreditam que tomemos ações serenas e fortes, mas nunca intempestivas. Assim, cabe a nós lutarmos e evoluirmos diariamente para tornar em hiper competitiva instituição que nos confiaram.

Concordar é secundário. Refletir é urgente.

Ricardo Coelho – Consultoria e Treinamento com Foco no Cooperativismo de Crédito
www.ricardocoelhoconsult.com.br – 41-3569-0466 – Postado em 09/03/2016