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O cooperativismo de crédito faz happy hour com a Sra. Governança Corporativa
O cooperativismo de crédito se aproxima em alta velocidade da Governança Corporativa, o que pode comprometer a absorção de seus ricos ensinamentos. Assim, fizemos um oportuno happy hour com a Sra. Governança, visando a um relacionamento mais próximo onde pudéssemos conversar sobre alguns temas para os quais não há documentação acadêmica ou legal, ou mesmo temos dúvidas.
No início deixamos claro a ela que somos favoráveis a seus ensinamentos e que pretendemos, em breve, aplicar seus preceitos em nosso modelo de negócio. Depois disso, pedimos sua orientação em alguns relevantes e específicos temas do cooperativismo de crédito.
Veremos a seguir a descrição de apenas uma parte do interessante diálogo que tivemos com a Sra. Governança, já que ela não autorizou reproduzir as respostas, alegando que, quanto mais aderíssemos a seus ensinamentos, mais as respostas surgiriam de forma dispersa.. E, como consequência, isto tornará maiores nossos resultados na gestão e também a nossa pujança mercadológica.
Veja as perguntas que fizemos a Sra. Governança e que acreditamos sintetizar nossas ansiedades:
- A Sra. espera que no início da implementação da sua filosofia o cooperativismo de crédito opte por uma gradual profissionalização da Diretoria Executiva (Direx), visando a uma oxigenação e a um eventual salto de gestão e competitividade frente a este agressivo e complexo mercado?
- A Sra. orienta ter Conselheiros e Diretores Executivos com, no mínimo, faculdade ou basta que sejam eficazes na missão a eles delegada? Tema já tratado no artigo: “Governança no Cooperativismo de Crédito – Não nos esqueçamos dos nossos líderes”;
- Como a Sra. irá atestar que o Conselho está capacitado para a função frente à Governança?
- Já que a Sra. exige a profissionalização das empresas onde atua, então, como orientaria aquelas Singulares que optaram por promover seus gerentes seniores operacionais a diretores executivos estratégicos? Já que este modus operandi não se muda da noite para o dia na mente de um profissional que foi forjado por anos em complexos processos administrativos. Eles precisam de tempo e orientação para “desabraçar” da árvore e poderem ver a floresta (visão estratégica);
- A Sra. prefere Diretores Executivos CLT ou estatutários? E por que esta é a ação mais eficaz para a sustentabilidade do projeto de Governança no cooperativismo de crédito?
- Para a Sra., qual dos dois formatos acima é o mais atrativo para os gerentes seniores que estão sendo “convidados” a ascenderem a categoria de diretores executivos? Por quê?
- A Sra. apoia o BC quanto à promoção de gerentes seniores a diretores executivos, acreditando que assim terão mais responsabilidade com a integridade financeira da Singular pelo risco criminal e arrasto de bens? E como a Sra. vê este comprometimento no caso de não terem bens?
- Para a Sra. quais são os efeitos na gestão, na estabilidade e na solidez societária da eleição de conselheiros/diretores sem patrimônio mínimo condizente a sua responsabilidade executiva?
- Já que a Sra. não é a favor que as funções operacionais cotidianas sejam realizadas por diretores executivos, como orientaria o preenchimento do antigo cargo e da função administrativa da Singular – que passa a ficar vago pela “promoção” destes profissionais a diretores executivos –sendo que estes cargos estão no organograma e devem ser preenchidos, têm utilidade e custos?
- A Sra. concorda que nada evoluiremos quanto a seus ensinamentos se não houver um salto qualitativo na visão e na atitude dos nossos profissionais, separando as missões e ações dos conselhos, dos diretores executivos e da área administrativa?
- A Sra. faz questão de alguma nomenclatura específica da Direx ou deixa a cargo do Conselho? Acreditamos que há necessidade de uma macro padronização das nomenclaturas e missões, já que as Singulares que terão governança são parecidas quanto a seus modus operandi.
- A Sra. aprova o mínimo de dois Diretores Executivos ou isso depende do perfil da Singular?
- Quanto à Diretoria Executiva, a Sra. propõe alguma hierarquia que favoreça a operacionalização da Governança, permitindo desempate de ideias e macro decisões? Pois, precisamos saber se é fundamental ter um ponto focal na Direx que fará a ponte com o Conselho quanto aos grandes projetos e também a voz frente à força operacional. Havendo apenas dois Diretores Executivos (ex: Financeiro e Administrativo) com cargos de mesma relevância, sem uma hierarquia formal e claras missões, há uma propensão velada para conflitos de função, em especial os temas políticos ou ambíguos, sendo estes explicitados ao contatarem o Conselho ou quando se posicionarem frente a seus profissionais CLT. Além do que, há uma tendência para que estes Diretores rapidamente se enfraqueçam frente ao Conselho.
- A Sra. teria recomendações a uma Singular que já tenha empossado sua Diretoria Executiva e para a qual não foi determinada uma hierarquia formal entre os diretores? Ou isto é irrelevante?
- A Sra. vê necessidade de ter um dos diretores executivos nomeado como “Presidente da Direx” e aconselharia que este fosse o único conselheiro que poderia ser também Diretor Executivo?
- Como a Sra. vê o uso da nomenclatura de “Presidente” para dois ambientes dentro de uma Singular (Conselho e Direx), sendo um, em conceito, demissível a qualquer momento pelo Conselho, mas formalizado pelo seu presidente? Deveríamos ponderar se não seria mais prudente ter apenas um Presidente (do Conselho), ou, em casos raros, manteríamos temporariamente o Presidente da Direx como uma adequação ao seu atual mando cotidiano. Lembremo-nos que no antigo e recente modelo a maioria dos presidentes eram também “fortes” superintendentes operacionais.
- Para a Sra., havendo hierarquia na Direx, a demissão de um Diretor subordinado pode ser pedida pelo Diretor líder da Direx (ou Presidente da Direx)? Havendo esta prerrogativa, podemos ter um “Presidente” da Direx muito mais atuante que o próprio Conselho, já que ele será líder de uma equipe e não parte de um grupo de executivos.
- A Sra., após conhecer as especificidades do cooperativismo de crédito, considera mais eficaz a eleição do Conselho através de delegados ou pelos sócios presentes na AGO?
- Havendo eleição por sócios presentes na AGO, a Sra. poderia definir qual é a participação mínima percentual de sócios votantes em uma AGO para que sua proposta de gestão seja realmente representativa da totalidade da base de sócios? A tendência é termos cada vez menos participantes em nossas AGOs. Assim, fica questionável rotular o Conselho como representante verdadeiro dos anseios da base. Mas, atenção! Delegado tem falhas quanto à representatividade e será tema de um breve artigo.
- A Sra. deve saber que uma Singular é uma torta feita de fatias de vários grupos heterogêneos (profissão, região, tempo de casa etc.) que crescem desordenadamente através de fusões. Assim sendo, a Sra. teria alguma orientação matemática para que os conselheiros tivessem uma devida representatividade destes vários grupos, evitando a concentração em só um perfil macro de sócio?
- Como a Sra. vê a opção de ganhos variáveis anuais aos executivos remuneráveis (Presidente do Conselho e Diretores Executivos) ser balizada pela sobras apresentadas em 31/12, sendo esta, inclusive, em alguns casos, inflada equivocadamente pelos juros pagos ao capital? Haveria alguma proposta de modelo de remuneração variável distinta para estes profissionais?
- A Sra. teria alguma ponderação a fazer para que nossos atuais planos de cargos e salários sejam um facilitador da implementação da Governança no cooperativismo de crédito?
- Como a Sra. irá lidar com a perenidade de seu projeto, caso uma chapa de oposição ganhe a eleição e seja toda composta de executivos sem uma cultura estável para a Governança? Neste caso, ficam fracos os antigos líderes e conselheiros que patrocinavam a Governança. E, incoerentemente, a nova gestão poderá manter a “Governança” inicialmente por força de lei, tentando mostrar que pode fazer mais e de forma ainda melhor, inclusive revendo se permanecem os diretores executivos, que podem ter sido gerentes seniores.
- A Sra. previu situações de fusões de Singulares, em que apenas a fraca tem Governança e a forte, que a incorporou, não tem Governança ou apenas a tem para atender a formalidade legal?
- A Sra. teria uma coerente orientação processual e política para as Singulares que estão com prejuízos e mesmo assim terão que implementar Governança?
- Para a Sra., qual seria o prazo desejável para que o restante do cooperativo de crédito tenha Governança? A Sra. tem projetos para estar presente nos demais modelos cooperativistas? Somos uma rede e o mercado nos vê como filhos da palavra “Cooperativa”. Isso independe se formos de crédito, produção, plano de saúde etc. Qualquer fato que macule a marca pai – “Cooperativa” – impactará direta ou indiretamente sobre as Singulares de Crédito
Reflexão final: com simplicidade e foco busquemos na prática as respostas que a Sra. Governança tem para o cooperativismo de crédito. Será uma rica jornada de aprendizado, contudo, longa e custosa.
Para tanto, diante deste nosso momento de mudança, reflitamos sobre o ensinamento do filósofo inglês do século XVI, Francis Bacon: “A verdade é filha do tempo, não da autoridade”.
Concordar é secundário. Refletir é urgente.
Ricardo Coelho – Consultoria e Treinamento com Foco no Cooperativismo de Crédito
www.ricardocoelhoconsult.com.br – 41-3569-0466 – Postado em 23/03/2012
