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Nossos sócios são competitivos em um mercado em crise?

O brinquedo de montar Lego é fabricado desde 1950. Mas seu crescimento veio apenas anos depois, quando o proprietário da empresa entendeu que um brinquedo didático teria que atender a alguns requisitos como: ser seguro; ter qualidade; proporcionar diversão ilimitada e estimular a imaginação, a criatividade e o desenvolvimento de crianças de todas as idades. Hoje a Lego emprega mais de dez mil pessoas e é possível comprar em lojas franqueadas em mais de cento e quarenta países. Mas, o que há de fantástico na proposta de um Lego? É simples. Ele permite que cada pessoa, sozinha ou com amigos, possa criar inúmeras combinações, ceder peças, refazer o projeto sem destruir totalmente a anterior. Tudo isso sempre mantendo as peças prontas para uma nova configuração, que não precisa ser única e que facilmente pode esquecer sua antiga aplicação.

Nossa base de clientes são peças de Lego fornecidas pela riqueza comercial disponível na área de ação de nossa Singular, e que, por opção deles mesmos ou por nossas conquistas tornaram-se sócios de nosso projeto. Assim, como no brinquedo Lego, a nova edificação a ser feita não precisa estar totalmente estruturada na mente de quem tem o desafio de desenvolver o projeto de buscar na área de ação e na sua base, a riqueza comercial necessária para o desenvolvimento da Singular. Pois, pela dinâmica do mercado e pelo tempo demandado para desenvolver o projeto, veremos que as peças vão sendo revistas ou retiradas conforme avança a criatividade, a maturidade e o conhecimento estético do mercado e do negócio, por parte dos líderes da Singular. Portanto, a riqueza da Singular está em identificar em sua base o potencial individual de doação de recursos ou a compra destes e os seus riscos. Mas, sem esquecer de buscar novos sócios para repor a perda de bons sócios e também conquistar novos bons sócios, permitindo que a Singular seja perene.

Só se constrói um belo Lego com peças sólidas: a peças de Lego que edificam nossa Singular são cada um de nossos sócios. Assim sendo, como líderes, precisamos ter certeza de quatro realidades quanto às “peças de Lego” (sócios) que iremos utilizar na perenidade da Singular:

1ª – Nossos sócios são competitivos? Devemos ter certeza de que os clientes com quem estamos fazendo negócios são competitivos em sua área de ação, sejam eles trabalhando como CLT’s, funcionários públicos, autônomos, empresários, ou até mesmo em empresa do terceiro setor. Nesta análise devemos verificar também se o nosso sócio pode e sabe atuar em um outro ramo ou profissão, caso sua área de ação perca a atratividade comercial. Essa preocupação é procedente, pois quanto mais competitivos forem nossos sócios mais irão potencializar demandas e riquezas financeiras a serem intermediadas pela Singular. A certeza que nosso sócio é competitivo por si só já é um ótimo predicativo que pode sinalizar ser ele uma interessante peça de Lego para usarmos em nossa edificação. Mas, só esse diferencial competitivo não é garantia que este profissional ou o seu empreendimento se manterá competitivo no mercado, haja vista existirem fatores que irão testá-lo diuturnamente como: falta de Capital, obsolescência, concorrência, normas legais, sua saúde, aspectos familiares etc. Esses fatores facilmente podem minar os projetos pessoais ou empresariais de nossos sócios que originalmente ou conceitualmente seriam efetivamente diferenciados e competitivos. Portanto, tendem a ser uma bela peça do Lego, mas ainda não ideais.

2ª – É pujante o ramo onde atuam nossos bons sócios? Analisar se o mercado onde nossos sócios trabalham ou empreendem é pujante e longilíneo para a manutenção de bons diferenciais competitivos, permitindo que eles não sofram muito com eventuais crises econômicas, ou até mesmo possam se beneficiar dela, obtendo uma maior concentração ou redução de custos neste mercado. Isto, pois pode ocorrer na base de clientes rotulados atualmente como competitivos, mas sabemos que estes podem sofrer sérios reveses em seus negócios, caso alguma situação macro exógena mude ou fuja de seu controle. Fatores exógenos estes que, de alguma forma, favorecem sobremaneira a seus empreendimentos. Entre eles podemos mencionar como exemplo: uma favorável política cambial, subsídios de taxas e em tributos, seguidas super safras, perdas de safras ou retirada de subsídios em outros mercados, exploração de um modismo comercial etc. Portanto, esses clientes estão muito expostos a fatores externos a sua gestão, os quais hoje diretamente os favorecem, mesmo que não tenham conforto em admitir esta realidade.

A coerência deste tópico é que esses fatores externos têm grande probabilidade de ocorrer, seja pela análise dos fatos cíclicos mercadológicos históricos, seja pela natural saturação do mercado onde competem, seja pela baixa capacidade em defender sua posição frente à entrada de concorrentes ou produtos substitutos, seja pela pouca atenção em reter seus talentos ou seus diferenciais competitivos, seja pela sua baixa liquidez ou organização empresarial etc. Portanto, a visão sobre o quilate de uma peça de Lego que iremos utilizar em nossa edificação precede da análise do ramo e da qualidade competitiva no médio e longo prazo do nosso sócio em seu mercado. Apesar de parecer ser algo óbvio, se observa que somos tentados a analisar a rentabilidade e comportamento do sócio, com base em seus números históricos e não em sua capacidade empreendedora de superar crises mais duradouras como a que estamos atravessando.

Como exemplo dessa perda de qualidade e liquidez desses mercados vemos que há uma penúria nas finanças das empresas que dependem de serviços, vestuário, restaurante, maquiagem etc. Portanto, a série histórica onde esses clientes empreendem ou trabalham pode ser saudável, mas o futuro de curto prazo tende a ser temerário. Assim sendo, a decisão de novos aportes de créditos deve ser feita com extrema cautela, e após duas ou mais visitas para conferir se realmente estamos diante de um empreendedor acima da média neste mercado, e que tenha capacidade de gestão, de recursos ou de endividamento que permita que em breve seja um líder local em seu segmento. Nessa analogia, seria prudente adotar restrições creditícias aos funcionários e aos fornecedores dos ramos mais sensíveis à atual crise ou aqueles expostos aos fatores externos já acima mencionados.

3ª – Quais são nossas habilidades para conquistar bons sócios e “congelar” os maus? Partindo da premissa que certamente há na base de todas as Singulares, de que há sócios com péssimos perfis de clientes, e que devemos focar nossos esforços em atender bem apenas os bons clientes aqui rotulados como aqueles que fazem conosco tudo o que lhes é possível e saudável, fica tácito que devemos deixar de gastar energia no atendimento e esforços comerciais com estes clientes que só nos procuram para levar vantagens ou nos impor perdas creditícias. Dessa maneira, ao adotarmos ações para “congelar” os maus clientes, o que nos resta para trabalhar de imediato é somente o restante da base, o qual, em muitos cenários, não tem a força comercial para doar e tomar recursos e consumir serviços na grandeza necessária para a perpetuação da Singular. Portanto, cabe a nós buscar no mercado bons clientes, o que na prática significa que teremos que identificá-los e “conquistá-los” dos concorrentes. Sim, pois, há anos que não há bons clientes sobrando no mercado, no qual competimos. Os bons clientes do mercado estão bem atendidos e esta conquista será árdua. Assim será um pouco mais fácil trabalhar para que tenhamos uma ótima concentração de negócios de nossos bons sócios. Essa é uma forma indireta de capacitar a força de venda para conquistar bons clientes no mercado, para que estes, quando aqui chegarem, percebam nossa proposta de valor e de serviço como sendo diferenciada da concorrência. Portanto, com estes cuidados teremos cada vez melhores peças de Lego para edificar nossa Singular, e estaremos doando gradualmente aos nossos concorrentes nossas peças trincadas.

4ª – Nossa concentração é algo que nos preocupa? Um dos grandes aspectos que norteiam uma Singular como elegível para uma longa perenidade é sua pujança comercial obtida pelos inúmeros agrupamentos das peças de Lego, vindas de várias fontes geradoras de riqueza. Isso permite que mesmo que uma dessas fontes possa ter um sobressalto negativo, o restante das fontes facilmente amenizará este impacto na Singular. A gestão da concentração em uma ou em pouca fonte de renda é mais confortável, haja vista que muito mais facilmente nossos líderes e gestores comerciais irão conhecer todos os detalhes e trâmites da produção destas riquezas, contudo a Singular fica dependente do sucesso destas poucas macro fontes de renda. Assim, se estas estiverem vivendo um mercado favorável, os resultados serão generosos, e se observará uma elevada geração de excesso de liquidez pela pujança destes poucos mercados. Por outro lado, se estas poucas fontes de riquezas viverem dias de tormenta em seus mercados, o impacto será relevante nestas Singulares.

Tão importante quanto buscar diversificar novas fontes de riquezas para compor as peças do Lego que edificarão nossa Singular, é também observar se não estamos gradualmente concentrando nossas captações ou créditos em um grupo pequeno de ramos ou de clientes. Algo que a prática demonstra ser um problema previsível e complexo, tanto quanto concentrar em peças de Lego de uma ou poucas fontes de riqueza, como visto acima. Precisamos identificar esses fatos e acompanhá-los para depois agir, para que ano após ano suavizemos qualquer tipo de concentração.

Reflexão Final: identifiquemos a qualidade de nossas “peças de Lego” (sócios) para que nossa Singular seja edificada sem o risco da excessiva concentração em poucos ramos de geração de riquezas, ou em grupos de clientes.

Quanto menor a concentração, maior a competitividade.

Concordar é secundário. Refletir é urgente

Ricardo Coelho – Consultoria e Treinamento com Foco no Cooperativismo de Crédito
www.ricardocoelhoconsult.com.br – 41-3569-0466 – Postado em 23/07/2016