Imagine uma longa barra de ferro, a qual você segura de um lado e o outro está dentro de uma fornalha em brasa viva. Certamente os principais reflexos ocorrerão no lado que está na fonte do calor, mas, gradualmente, ficará impossível segurá-la na proporção que o calor se propagar pela barra. Vamos, então, ter em mente esse contexto de que quanto mais distante do nosso cotidiano forem nossas ações mercadológicas, menos saberemos desse nebuloso mercado, o que o torna um cenário de enormes desafios. Nossas longínquas agências, que nos representam nesse lado quente da barra, tendem a ter uma complexidade desconhecida frente ao mercado tradicional da Singular.
Observa-se que na última década crescemos de forma acelerada em todos os indicadores e, principalmente, na abertura de agências (ou frutos de fusões) em regiões cada vez mais distantes da sede. Em uma primeira análise, esse movimento se mostra necessário para a perpetuação da Singular, mas ele pode gradualmente trazer sorrateiros percalços à eficácia da instituição, em especial quanto ao posicionamento da marca e ao risco de crédito, mesmo que os “números macros” e o uso da tecnologia de gestão e risco possam ainda contradizer essa delicada constatação. Ou seja, sendo o Brasil mil “brasis” é de se esperar que cada agência compita em um micromundo próprio, indicando que cada um desses será mais desconhecido quanto mais distante estiver de onde a Singular nasceu e cresceu organicamente. Assim, essas agências naturalmente demandam gestão e politicas próprias.
Concordamos que podemos adotar ações para mitigar esse cenário desafiador, tais como obter um bom relacionamento e apoio junto às associações classistas locais, primar por belas agências bem localizadas, contratar bons gerentes locais, adotar uma agressiva oferta de taxas e tarifas, dispor de boas soluções tecnológicas para acompanhamento comercial e gestão do crédito etc. Mas, mesmo que os dados queiram nos confessar que estamos em voos de cruzeiro nessas regiões distantes da sede, é prudente gerir esses distintos pontos de atendimentos como se estivessem sempre em brasa.
Um pequeno descuido pode gerar um complexo cenário e, caso persistam situações de estresse nessas unidades, a Singular será afetada pelo calor por elas irradiado. Esse cenário é mais comum do que podemos imaginar e, para tanto, de forma gráfica (ao lado), o explicitamos em nossa Teoria da Espiral de Risco pela Dispersão de Mercado.
Fica implícita nessa teoria que as agências mais distantes da sede tendem a ser mais nervosas comercialmente, mesmo acreditando que dominamos sua realidade política, social, econômica e competitiva, como já fazemos com maestria na região do entorno da sede. Isso, pois, por inúmeros afazeres, incluindo os temas recorrentes da sede, naturalmente nossos executivos tendem a frequentar esse longínquo mercado em uma intensidade menor que a desejada. Assim, quanto mais distante estivermos das nossas unidades, menos conseguiremos “reconhecer” essa cultura local e “entender” seus reais competidores.
Em muitos casos, devido à grandeza desse mercado e sua distância, é edificada uma gerência regional para monitorar esse distante agrupamento de agências, e essa, naturalmente, tende a ser menos apoiada quando comparada com a regional que engloba o entorno da sede. Isso gera na sede uma propensão à definição de macropolíticas e estratégias para suas agências, que, em algum grau, as mais distantes, são padronizadas nos moldes comerciais daquelas unidades localizadas na região da sede. Tal fato potencializa que, havendo indicadores fracos nas regionais ou agências distantes, eventualmente se adote medidas coercitivas sem que os reais motivos sejam identificados/mitigados.
Reflexões finais: Quanto mais longe estiverem nossas agências da nossa sede, menos saberemos sobre esse distinto mercado e mais desconheceremos o modus operandi dos concorrentes que lá atuam, já que uma boa parcela deles tem estratégias definidas em regiões ainda mais distantes da sede da Singular. A distância impõe que cada praça seja um micromundo desses nossos mil “brasis”.
Números podem informam nossa posição e a evolução interna, mas não atestam nossa eficácia comercial, ainda mais em praças longínquas. Por precaução, lá sempre a brasa estará incandescente.
Concordar é secundário. Refletir é urgente.
Ricardo Coelho – Consultoria e Treinamento com Foco no Cooperativismo de Crédito
www.ricardocoelhoconsult.com.br – 41-3569-0466 – Postado em 04/06/2018
