2008 – Gestão sem lacunas
Na semana passada, tive o prazer de ministrar uma palestra para a Petrobrás sobre aspectos práticos na gestão de clientes. Na ocasião, adequei minha abordagem a um belo projeto interno da empresa: Gestão sem Lacunas. Ele busca alinhar toda a organização para o sucesso, focando o cliente final. Isto me suscitou a escrever este texto, para que de uma forma prática, compartilhe este coerente objetivo com o cooperativismo de crédito.
Nos parágrafos abaixo, elenco alguns aspectos básicos, que alinhados, poderiam iniciar uma Gestão sem Lacunas para as Cooperativas de Crédito (CC).
Sêneca & Realidade
Sêneca, um grande pensador, há mais 2000 anos, escreveu: “As regras tornam longo o caminho da aprendizagem, os exemplos fazem-no curto e bem sucedido”. Ou, como ensinam os mais velhos, “bom pai, com exemplos, educa”. Isto nos faz refletir que, muitas vezes, equivocadamente, somos mestres em seguir princípios/regras ou mesmo dizer aos outros como devem agir sem que sejamos exemplos do que verbalizamos.
Mas o que devemos então fazer diante de bons exemplos? Certo. Devemos segui-los. Mas então, por que os bons exemplos de gestão de algumas singulares e do mercado concorrente não são rapidamente copiados ou melhorados? Aqui começa um dos problemas específicos do modelo cooperativista de crédito. Por mais que tenhamos um discurso de irmandade cooperativista, na prática não se observa esta comunhão. Este modelo necessita rapidamente aprender a realmente compartilhar informações e ações entre seus pares, caso contrário, restarão belas histórias e um minguado mercado. O negócio das CC, como qualquer outro, deve entender a dinâmica do mercado, para poder atendê-lo. As CC são apenas mais um coadjuvante deste agressivo cenário e não seu maestro. O mercado já ditou os caminhos que as CC devem trilhar sua perpetuação. É mister segui-lo.
Prática & Princípios
É oportuno refletirmos se é correto o excesso de ênfase aos princípios e regras, sem questionarmos se ainda se mantêm aplicáveis à atual realidade do mercado. Não admitir que devam ser revistos, colocará suavemente o modelo em cheque por inanição. O mercado é soberano e muito mais rápido do que mudam os princípios e regras. Portanto, toda e qualquer regra que engesse a eficácia mercadológica deve ser adequada a esta realidade, tendo o cuidado de atritar o mínimo possível os princípios, mantendo a competitividade do modelo.
Princípios? Percebemos na prática, que por mais que as CC se rotulem cooperativistas, muitas vezes, o discurso não tem eco. Podemos observar isto quando vemos CC concorrendo explicitamente em um mesmo mercado, algumas vezes com coirmãs de mesma “bandeira”. Ou ainda quando constatamos que a quase totalidade das CC não compartilham suas melhores práticas comerciais com outras CC, nem mesmo quando filiadas a uma mesma central. Fato este que pode ser por pura desatenção, melindres ou por que o modelo de gestão da “bandeira” trava estas iniciativas das singulares. Sem este diferencial – compartilhar as melhores práticas – perde-se as melhores oportunidades comerciais e o modelo não ganha agilidade e a escala tão necessária para sua perpetuação.
É preocupante esta constatação, pois vivencio semanalmente a incrível inteligência competitiva das CC em minhas consultorias, treinamentos e palestras nas singulares e centrais deste Brasil. Na maioria das vezes, esta incrível inteligência competitiva é fruto da agilidade e sintonia fina com sua realidade local. Um diferencial comercial invejável e inexistente nos bancos comerciais. Não há dúvida que a soma destas habilidades tornaria imbatível este modelo de negócio, permitindo posições muito mais expressivas e sustentáveis do que hoje conhecemos.
Observo ainda um grande empenho de buscar melhores práticas em modelos no exterior, mas pouco, muito pouco mesmo, nas irmandades cooperativistas de crédito brasileiras, seja por glamour, destaque, premiação ou mesmo por não querer ver as riquezas do seu próprio quintal. Diante deste cenário, coloco-me a disposição deste modelo de negócio para criação de uma ONG, centralizando e gerindo um banco de dados nacional com as melhores práticas cooperativistas de crédito e do mercado, visando distribuí-los, com suporte, para as CC.
2008 – Eficiência será pouco
Relembro que até recentemente havia um mercado pujante e comprador e que isto permitiu que as CC não observassem a real dimensão da agressividade do mercado. Este antigo cenário favoreceu que muitas CC viessem a apresentar um significativo crescimento, mesmo sem eficácia comercial.
O equívoco é que, de forma míope, muitas destas CC ainda consideram seu crescimento como fruto de suas habilidades comerciais, acreditando que realmente são competitivas e que conhecem seu mercado. Este estado de torpor as deixa desatentas as novas habilidades exigidas pelo agressivo mercado. Tudo fica ainda mais temeroso quando acreditam que poderão sozinhas e facilmente se safar das “novas” investidas mercadológicas, e que podem postergar ações necessárias e drásticas. Claro. Sem dúvida. Há CC competitivas e com ótima qualidade de gestão comercial, mas temo que não sejam tantas quanto o modelo necessita, portanto, há aqui um ponto de atenção.
O mercado mudou e mudará cada vez mais rápido. Em 2008 não haverá espaço e tempo para discursos de que o modelo CC é bom. Ele terá que comprovar na prática diária que é, no mínimo, ótimo. Mas sem nunca esquecer que seu balizador de performance são as competências dos bancos de varejo massificados. Estes são seus verdadeiros concorrentes diretos, mesmo que alguns relutem em aceitar esta realidade. E isto muda tudo.
Escrevo há anos sobre este ponto de atenção, mas infelizmente ainda não observei as mudanças de atitudes necessárias em 2007. Isto me preocupa, haja vista que sou um entusiasta de um modelo competitivo para as cooperativistas de crédito. Percebo que muitas CC, suas centrais e suas confederações não estão necessariamente impregnadas desta realidade, tornando-as desatentas a agressividade do mercado. “Esquivam-se” atrás do sucesso do passado e de inconsistentes grandes números brutos, (clientes/sobras/crescimento físico…). Esquecem-se de ter como balizadores: a constância e qualidade destes números, a eficácia comercial da CC e o potencial real de seu mercado.
2008 – Tamanho & Perpetuação & Selic & Governança
Quanto é muito, quanto é pouco? Qual deve ser o tamanho da sua cooperativa de crédito? Quanto deveria ter tido de sobra no último ano? Quantos novos clientes poderiam ter conquistado? O mercado responde fielmente para quem quer e sabe ouvi-lo. Amanhã esta resposta pode mudar. Assim sendo, é imperativo que, se desejar perpetuar sua CC e este brilhante modelo de negócio, você deve esquecer a premissa que uma cooperativa será do tamanho que seus associados desejarem. Isto seu mercado determinará. Cuide-se para ser do tamanho que lhe permita alta aderência, rentabilidade, competitividade e potencial perpetuação. Seria prudente reler o texto sobre fusão e incorporação disponível em meu site.
Ouço o recorrente discurso de que o mercado ficou mais agressivo, em especial porque a Selic está caindo, sinalizando algo próximo de 10% no final de 2008. Interessante análise, mas…. Se a Selic é grande, isto permite altíssimos resultados mesmo para as CC ineficazes, e sua gestão será “entendida” como ótima. Se a Selic cai, o resultado cai. Culpado: A Selic? Um negócio como os das CC, não pode ser afetado sobremaneira só porque a taxa básica de juros da economia tende a patamares mais racionais, o que é desejado e natural. Isto reforça que há ineficiências a serem tratadas no modelo de gestão de algumas CC.
Seria oportuno: eliminar os vagos discursos, não protelar ações essenciais e evitar ter que “achar” culpados fracos ou mesmo externos para reais deficiências de gestão e de liderança. O modelo está maduro. Precisa urgentemente de atitude e ação convincente. Mas atenção. Esta ação deve ser orquestrada pelo modelo de negócio a nível nacional, ou no mínimo pelo dono da “franquia” da marca de grandes centrais. Fazê-la de forma isolada, irá requerer enormes esforços, baixa eficácia e de muito tempo, algo não disponível.
Lembremos que, diferentemente dos bancos de varejo massificados, que já estão estáveis mercadologicamente, se alguma CC singular “ficar resfriada”, as vizinhas mais próximas rapidamente irão “começar a espirrar”, e as demais sentirão uma suave indisposição física. A história testemunha a favor deste comentário, haja vista que as CC, como os bancos de varejo, só vendem credibilidade, e esta precede de ótima gestão comercial.
Um assunto que deriva deste cenário e que está muito em voga nas CC é a Governança Corporativa, ou como alguns preferem: Governança Cooperativa. Certamente algo importantíssimo, pois é básico para um crescimento sustentável ter uma boa estrutura de controle da gestão. Por outro lado, nos chama atenção o fato de só recentemente este antigo tema ter ganhado espaço junto as CC, bem como da forte abordagem acadêmica que lhe é dada. Sabemos que, em conceito, é algo óbvio e em sintonia com os princípios do cooperativismo de crédito. Em breve tratarei este tema em texto específico, mas antecipo que ele, por mais coerente, simpático e glamoroso que possa ser, não deve sobrepor aqueles atrelados a capacitação comercial das CC, quanto muito, equiparar-se. Os esforços atrelados a capacitação comercial das CC devem ter total destaque, para que ganhem músculos e se imponham convincentemente no mercado, de uma vez por toda. Caso contrário, sua deficiência, pode vir a comprometer o futuro deste modelo de negócio.
2008 – Maestria no Comercial
Fica tácito que as CC devem mudar rapidamente a forma de atuar, buscando primordialmente – Maestria no comercial. Mas o que está ocorrendo que não permite este foco. Um primeiro diagnóstico, além de uma estrutura pesada das “matrizes”, observa-se que nela é dado facilmente muito espaço para os controles, auditorias, RH, comunicação e sistemas, haja vista serem variáveis sempre a mão, reativas e totalmente controláveis. Ou seja, por mais que já se tentem mudar, as “matrizes” do modelo ainda são grandes, caras, lentas e pouco alinhadas a vida comercial do dia-a-dia das suas unidades/CC.
Por outro lado, quando a “matriz” dá foco no comercial, observa-se eventualmente equívocos básicos, pois muitas vezes tentam implementar ações antigas dos bancos do varejo ou acompanha-los a qualquer custo, sem que ainda tenham feito o básico/óbvio – a lição de casa. Nesta ciranda, eventualmente só tem conhecimento superficial do real potencial do seu mercado, da base e da sua força de venda, e passam a dar excessivo espaço aos seus conhecimentos teóricos e as pesquisas mercadológicas. Estas, quase sempre, passam a responder perguntas direcionadas e ficar com o encargo de justificar eventuais fracassos comerciais.
Mas, estes mesmo gestores, na obrigação de sinalizar o norte, tendem a fazer as mais “brilhantes” inferências sobre como a solução e o mercado se portará diante de sua ação comercial. Isto se agrava nos longos planejamentos estratégicos, de onde resulta a maioria dos modelos de negócios a serem seguidos pelos soldados comerciais. Na prática, por mais que tenhamos esforços interessantes, ainda não percebo eficazes esforços de algumas “matrizes” de parceria junto aos funcionários que estão na batalha comercial do dia-a-dia.
Já estes soldados, sabendo da sua dependência hierárquica e do risco de perder seu emprego, passam a trabalhar para entregar o que foi pedido, mesmo que isto coloque em cheque qualquer ação saudável de longo prazo com sua base de clientes ou com o mercado. Portanto, não se pode espremê-los em demasia através de metas e avaliações inconsistentes, pois sempre farão o impossível para entregar seus resultados, não importando a que preço. Lembremos. A linha de frente sempre será muito mais astuta e conhecedora do mercado local que a “matriz” e sempre esteve disposta a ajudá-la. Então: Vamos conversar, alinhar, pactuar, capacitar, suprir, cobrar e premiar (ou punir).
As estruturas das “matrizes”, sejam das próprias singulares, regionais, centrais estatuais e confederações, devem, de forma saudável, se portar como “serviçais” das áreas de ponta e de suas singulares, pois foram criadas para, com escala, serem pilares da perpetuação do modelo. Sem fomentar consistentemente os resultados comerciais das suas singulares e da linha de frente, fica questionável a eficácia destas estruturas, haja vista o pilar mais relevante não está recebendo a máxima atenção. E neste caso, quem julga se esta atenção é suficiente é o mercado. Qualquer outra explicação ou subterfúgio é mera dissimulação da realidade.
Há outro motivo que justifica a baixa eficácia comercial de algumas CC. Ao adentrarmos a muitas agências, veremos um grande número de funcionários fazendo apenas processos operacionais, sem atitudes que agreguem realmente valor aos clientes – atitudes vendedoras. A sua grande maioria passa a entregar apenas o que o cliente demanda, mas não o que seria coerente numa parceria ganha-ganha. Ou seja, há poucos funcionários nas unidades de negócios realmente capacitados e voltados a atender com maestria o que “cabe” de forma saudável em cada cliente. Estes temas trato em meus treinamentos.
2008 – Retaguarda. Atacar
Sabemos que cultura e atitude não se mudam por decreto e que são as pessoas que fazem a diferença. Também que as CC dispõem de um ótimo quadro funcional, mas que seus funcionários lotados na “matriz” não vibram 100% pela batalha diária travada pelo pessoal da ponta, e muitas vezes, desconhecem a realidade do mercado e de seus clientes finais.
Portanto, há necessidade de se iniciar uma orquestrada gama de ações para que o enorme contingente de funcionários das “matrizes” (Singulares, Centrais e Confederações), tenha paixão pelo rentável cliente final e vivam mais seu mercado. Eles podem e devem facilmente ajudar o resultado comercial da CC, facilitando ao máximo os esforços dos funcionários das unidades, que, em conceito, já fazem o seu melhor. Ou seja. 100% dos funcionários, focando na única fonte de receita do seu balanço. O cliente final. Gestão sem Lacunas.
Gradativamente, devemos adotar medidas que evitem que as “matrizes” fiquem debruçadas em números, em conceitos e premissas nas suas confortáveis salas, elucubrando de como deveria ser seu ideal mercado e clientes. Alguns ainda, por missão, têm a pretensão de orientar como seus soldados devem agir, sem nunca ter atendido um cliente na vida. Ou pior, do alto de seus diplomas e cargos, julgam seus soldados comerciais como incompetentes na missão de fazer negócios, não atribuindo a si nenhuma parcela de culpa. Lembro uma empresa multinacional, que coloca semestralmente seus gerentes para viver 15 dias tal quais seus clientes potenciais de baixa renda, para só então autorizar que começarem a criar um produto e/ou serviço focado na realidade de quem compra e vende. Eles são líderes e assim se mantém, mas não param de estudar tudo e todos no seu mercado. Por certo este modelo pode nos ensinar algo e evitaria alguns erros elementares.
Resumindo: O pessoal da retaguarda deveria realmente começar a ter um pouco mais de experiência do que realmente funciona na prática – “calo no umbigo” – convivendo (viver + com) junto a seus soldados para ouvir o zumbido de balas. Fica fácil criar um mundo ideal, jogando damas com peça de xadrez. O mercado não tolera tal desatenção, e irá punir na primeira crise de demanda, se já não o está fazendo.
Como começar?
Como começar a fazer que o pessoal da “matriz” tenha esta noção de mercado e de cliente? Como fazê-los se apaixonar e entender o que é um bom cliente? Adianto que, a primeira lição é mover-se para a parte mais sensível do corpo humano – o bolso – e segundo a manutenção do seu emprego, pois ele depende da eficácia da CC no trato com seus clientes finais. Eles precisam ser conduzidos por uma política de benefícios muito mais centrada no real bem estar econômico e de gestão da CC, do que só em participação em excepcionais sobras, muitas vezes, obtida sem eficácia e coerência comercial e/ou em um mercado comprador.
Outra dica, é que, desde já, deve-se criar a cultura do que seja um cliente bom para a CC. Ele tem que responder a sua “Régua de Saturação” após as corretas “Atitudes de Cadastro”. Temas tratados em meus treinamentos. O resto são só clientes tranqueiras e caros.
Outro foco é que, os gestores devem esquecer um pouco as belas abordagens dos best-sellers e mega conferências, muitas focadas em realidades do 1º mundo ou até mesmo de outros mercados. Teoria não paga a conta. Elas, muitas vezes, ajudam muito pouco nossos soldados a ganhar a guerra da concorrência, além de tirar o foco de temas relevantes, óbvios e urgentes.
2008 – Foco DO Cliente
O que estamos esperando para atacar o mercado com necessária agressividade? Escuto muitos discursos e desculpas, mais cada vez menos testemunhos de sucesso. Isto preocupa. Um modelo de negócio com o potencial como os das Cooperativas de Crédito (CC) é algo único.
O que pode estar acontecendo? Sem dúvida que há necessidade de ações na mesma velocidade e eficácia que o mercado demanda, e isto não está ocorrendo. O mercado é autoridade e não dará ouvidos a belos conjunto de preceitos, de regras e de discursos, salvo se estes estiverem coadunando com sua verdade e forem realmente relevantes e aplicáveis.
Concordamos que o fato acima depende de atitudes dos líderes do modelo, seja nacional, estadual ou na própria singular. É uma mudança complexa de postura, mas vamos aguardar para que, muito em breve, muito mais líderes nos surpreendam. Aconselho ler o texto sobre cooperativa de crédito: “2007 – Revendo para competir”.
Mas como começar a mudança de percepção, em especial da matriz, sobre o real mercado? Aparentemente seria simples, mas não é. Primeiro, dando menos destaque ao lindo preceito, já saturado, que diz que temos que ter foco NO cliente…
Esqueçamos isto. Doravante temos que ter o foco DO cliente. Esta mudança de “NO” para “DO”, muda tudo. O cliente é quem vive o real mercado. Ele é quem determina o que é valor, quando quer a solução, quanto está disposto a pagar e se irá ou não optar por fazer negócios com a CC. Cada cliente é único e uma arma de guerra. Portanto, que esteja do nosso lado.
Diferente de que muitos apregoam, ele se baseará na razão e na “crueldade” que se esconde por detrás do dinheiro. Sempre irá comparar suas opções e soluções existentes no mercado. Reforço que é infantil e temeroso acreditar que todos que tem conta na cooperativa são apaixonados pelo modelo cooperativista de crédito, por mais que alguns dirigentes ainda queiram acreditar. Não existe mais cliente desinformado. Ele aprendeu a força de suas especificidades, seu valor e sua escassez.
Assim sendo, se temos convicção de que a base está buscando soluções com ênfase na razão, é de se esperar que nossos discursos emocionados fiquem sem eco e nos façam descolar do foco “DO” cliente. Uma contradição para quem se diz muito mais próximo das necessidades dos clientes do que os bancos comerciais de varejo.
Resumidamente. 100% dos funcionários das CC e de suas centrais e confederação devem ter paixão, visão e focar nos anseios DO cliente. Caso contrário, teremos na retaguarda apenas grandes centros de custos tentando dar notoriedade e utilidade para seus conhecimentos teóricos e/ou obtidos em outros cenários comerciais. Isto tudo em detrimento do distanciamento da única fonte de receita. O cliente. Ele e nossa garantia de perpetuação. Certamente é a ele que devemos nortear todos os nossos esforços. Então, por que acreditar que somos a última bolacha recheada do pacote, reis da cocada preta, gurus do mercado, donos do melhor modelo … . Vamos ser práticos, simples e focados no desejo DO cliente.
Uma analogia oportuna é analisar um mercado de modelo próximo ao nosso. Se para saciar o desejo de comida fora de casa, o mercado fornece centenas de opções, também o faz ofertando inúmeras soluções para que o cliente possa saciar-se em suas necessidades de serviços financeiros. O mercado, de tão prático e realista, nos assusta pela simplicidade e velocidade com que troca de valores para manter-se atento ao foco DO cliente.
Conclusão: este texto poderia ter inúmeras conclusões, mas escolho três usando em todos a literal “100%”
1ª) Buscar 100% de unidade e irmandade no modelo de Cooperativismo de Crédito, não despendendo energia e tempo em ações que pouco somam a urgente necessidade de capacitação comercial, gestão eficaz e ao crescimento sustentado.
2ª) Acelerar a capacitação e reciclagem de 100% do quadro funcional das “matrizes” nos aspectos comerciais, pois o modelo de negócio necessita do máximo de força neste quesito, mas observamos uma tendência a serem lentos, confusos, intempestivos e sem harmonia com o dia-a-dia de nossos soldados, clientes e mercado.
3º) Gestão sem lacunas. 100% de atenção à foco DO cliente.
Muito obrigado pela atenção. Fique livre para discordar de parte ou do todo. Espero que de alguma maneira possa ter contribuído para a perpetuação deste interessante modelo de negócio.
Concordar é secundário. Refletir é urgente.
Ricardo Coelho – Consultoria e Treinamento com Foco no Cooperativismo de Crédito
www.ricardocoelhoconsult.com.br – 41-3569-0466 – Postado em 12/08/2007
