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Recall das Metas de Crédito

Recentemente levei meu carro à autorizada para um recall, pois poderia apresentar um risco desnecessário em uma situação específica de colisão. Recall é algo esperado mesmo em modelos de carros com esmerado processo de fabricação, pois algo sempre pode passar despercebido de um controle de qualidade. Imagino que esse recall tenha consumido uma parcela do lucro dessa montadora, mas, apesar disso, nós consumidores continuamos acreditando em sua elevada capacidade de nos surpreender com carros ainda mais confiáveis.

Diante desse relato e de um mercado cada vez mais estressante, fica claro que sempre será prudente revermos os processos, em especial aqueles que balizam nossas metas de crédito. Isso, pois, ela é a maior geradora de receitas, mas sabidamente internaliza um potencial de perdas de mesma grandeza, o que pode nos levar à penúria.

Reflexões sobre as Metas de Crédito: Nosso convívio de mais de uma década com as Singulares, seja em consultorias, treinamentos e/ou seminários, sinaliza que a rotina do cotidiano pode nos deixar desatentos frente à definição de nossas metas de crédito, fazendo com que releguemos preceitos simples, como o que reza que a riqueza projetada só se realiza no seu efetivo recebimento.

Esse artigo aborda essa complexidade natural das previsões futuras internalizadas nas metas de crédito, as quais sinalizam a necessidade de revisão desses processos. Assim, iremos apresentar de forma breve alguns desses pontos de atenção na revisão dos processos de definição de metas da carteira de crédito sem, contudo, esgotá-los.

Vamos a nossas ponderações:

1ª) Elevação do Saldo da Carteira: A busca por um saldo elevado e crescente de uma carteira de crédito é algo natural, haja vista que nossas soluções creditícias são o nosso maior centro de receita. Contudo, o saldo não deveria ser por si só um grande mote da meta de crédito, pois a evolução dessa carteira deve observar a coerência quanto a:

  • Geração e trava na composição do funding (dinheiro para emprestar), para que a estratégia da carteira não sofra sobressaltos quanto à falta de liquidez;
  • Precificação das novas liberações visando competividade e atingimento das metas;
  • Validar se há efetivamente um saudável mercado interno e externo para se conquistar, e quais seriam as linhas e prazos que cada um desses grupos tem propensão a demandar;
  • Observar o risco de evoluirmos o saldo global da carteira frente a novos clientes, já que a prática demonstra que o risco desses é maior do que o de nossos tradicionais tomadores, e pode ocorrer que as taxas de juros para esse novo público não guardem a relação de ganho e perda precificada na taxa praticada junto à base tradicional de tomadores;
  • Monitoramento das naturais provisões, analisando preferencialmente essas informações entre a base atual e a nova safra de crédito, a qual tende a responder os desafios das novas metas;
  • Atenção ao inadimplemento, pois apesar de ser algo natural em nosso modelo de negócio, vemos que os saldos devedores geram provisões contabilizadas gradualmente conforme o risco do devedor, podendo ser de 100% no caso do risco H, o que impacta percentualmente muito mais a rentabilidade dessa carteira do que seu saldo;
  • Monitorar se o inadimplemento não está ocorrendo em percentual acima do precificado/orçado para uma linha/safra de crédito sinalizando ser esta a origem da fraqueza de uma carteira etc.

2ª) Distinção às Carteiras já liberadas: As carteiras de crédito pré-existentes antes da campanha de vendas de crédito devem ter como meta sua adimplência, já que quanto ao volume, reciprocidade e rentabilidade não são mais fatores coerentes a ser maximizados ou perseguidos.

  • A reposição dos créditos, visando minimamente manter esse volume anteriormente existente, por mais que pareça óbvia, deve ser cuidadosamente analisada, pois o saldo base que balizou a nova meta pode:
    • Ser inferior ao volume normalmente existente nessa carteira;
    • Ser composto por linhas, riscos e taxas diferentes dos desejados com as novas metas;
    • Estar inflado por uma evolução exagerada desse saldo no último ciclo de meta;
    • Ter uma sazonalidade (pico ou queda) como base da carteira;
    • Focar na rentabilidade em detrimento do saldo ou da qualidade da carteira para o médio e longo prazo;
    • Permitir que tenhamos “super-homens” de vendas unicamente por terem atingido percentuais elevadíssimos frente às metas em uma campanha, o que sinaliza, na verdade, um sério erro na definição das metas e não a existência de um super-herói em vendas etc.
  • As características dos créditos que já compõem a carteira antes da meta podem estar carregando um perfil de liquidez, de linhas, de rentabilidade, de garantias etc. que destoam dos novos desafios definidos pelos seus executivos, que, por aspectos técnicos, desejam mudar o perfil da carteira em algum ou em vários de seus aspectos. Portanto, metas devem ter a astúcia de monitorar a evolução da carteira com clientes novos e antigos, especificadamente quanto a volumes, linhas e provisão/inadimplência.

3ª) Meta pelo Desafio Incremental Realizado: Algumas de nossas metas são definidas e acompanhadas de forma questionável, haja vista se balizarem por Saldos Desejados e Realizados e não pelos Desafios Incrementais Desejados e Realizados. E isso muda tudo. Esse tema foi abordado em 11/2017 no artigo: “Decida: Metas pelo Saldo Realizado ou pelo Desafio Incremental Realizado”. Abaixo temos a síntese desse conceito e as sérias consequências, as quais estão detalhadas didaticamente nesse impactante artigo. Recomendamos sua releitura.

Conceito:

217 - RECALL DAS METAS DE CREDITO 1

Diferença dos conceitos: Veja abaixo as diferenças no percentual de atingimento de um item de meta calculado pelo Saldo Realizado e pelo nosso conceito de Desafio Incremental Realizado.

217 - RECALL DAS METAS DE CREDITO 2

4ª) Crédito para PJ é outra história: Vemos metas sendo definidas para uma carteira como se clientes Pessoa Física e Jurídica fossem de uma mesma complexidade. Em nosso artigo de 12/2017 “O BC questiona a eficácia de nossa régua de cobrança de PJ” fica claro que o relacionamento creditício com empresários demanda uma gestão de risco muitas vezes superior à PF. Portanto, recomendamos essa atenta leitura para que as metas definidas para sua carteira de crédito não mantenham pasteurizadas PJ com PF, já que são distintas e precisam de metas e gestões totalmente apartadas.

5ª) Velocidade das Liquidações: Os esforços comerciais frente à meta de volume de crédito de uma carteira têm relação direta com a velocidade e volume dessas liquidações. Portanto, o desafio ao gestor será maior ou menor na proporção de quanto é alongada sua carteira, o que pode ensejar um fraco engajamento nessas metas (ou exagerado em alguns casos) levando a imprimir um perigoso ritmo para o atingimento de seus desafios. Isso é observado principalmente em cenários onde o foco é o saldo da carteira de crédito, mas no quesito rentabilidade global da agência, busca-se aglutinar vários esforços como: serviços próprios, serviços de terceiros, captação, crédito etc. Nesse cenário, agrava-se o fato de alguns sistemas computarem a rentabilidade de crédito pela sua mera contabilização e não pelo seu recebimento, o que, para créditos inadimplentes ou longos, pode mascarar a efetiva rentabilidade de uma carteira.

6ª) Linhas a serem liquidadas durante a Campanha: Cada uma de suas carteiras de crédito lotada nas unidades de negócio traz consigo uma composição única, internalizada por suas linhas, prazos, volumes, riscos, garantias, rentabilidade etc. Portanto, ao definir metas, especialmente de rentabilidade e saldo de carteira, devemos, na medida do possível, estudar e considerar a especificidade de cada carteira, evitando ser benevolentes ou hiperagressivos com esses gestores, já que é enorme o seu desafio para manter o saldo que será liquidado durante a campanha de crédito, sem que isso seja passível de computo na meta.

7ª) Menor Concentração: Pouco se vê na definição de metas quanto ao desafio de reduzir a concentração em fontes de riquezas que gerem renda para a liquidação dos créditos de uma carteira. Isso suavizaria a exposição da instituição como refém de uma ou de poucas fontes de riqueza na região onde opera, ao mesmo tempo em que atenderia aos preceitos da Governança.

8ª) Redução de ticket médio: Em coerência com o tópico acima, seria prudente que as metas de elevação da carteira de crédito levassem em conta à redução do ticket médio em todas as linhas, tornando-o um item a ser monitorado e bonificado quanto à meta de crédito. Isso sinaliza atenção com a diluição do risco e uma melhor gestão das linhas, preceitos esses da Governança.

9ª) Grau de Endividamento: Usualmente as metas de crédito de uma carteira não ponderam uma redução do grau médio de endividamento desses nossos devedores. Isso favoreceria que os gestores focassem no atingimento das suas metas reduzindo o grau médio de endividamento de sua carteira, o que abreviaria nossa exposição ao risco. E, mesmo que haja um teto formal em nossa política de 30% (ex.) para o limite de endividamento de nossos tomadores, a busca desse patamar nos sinaliza uma carteira que trabalha no limite do risco aceitável quanto a comprometimento e uma desatenção para com o potencial de tomadores ainda mal atendidos na própria base dessa carteira e/ou com os bons tomadores no mercado.

10ª) Volume de Cheque Especial: Reconhecemos que o cheque especial é o produto de maior rentabilidade da carteira de crédito e que nossas metas invariavelmente devem definir um crescimento desafiador na rentabilidade para cada uma de nossas agências. Assim, é natural que tenhamos gestores que foquem nesse produto para obter sucesso frente ao quesito “rentabilidade” de suas metas. Ocorre que sabemos que essa linha é perigosíssima, o que justifica seu elevado custo ao cliente. Portanto, aconselhamos glosar os itens abaixo das posições de volume de crédito e da rentabilidade, sinalizando a força de venda que devem focar seus esforços comerciais em soluções saudáveis para a condução do dia-a-dia da agência e nos esforços frente ao atingimento das metas.

  • Limites não cobertos há mais de 59 dias;
  • Limites usados acima de 70% há mais de 30 dias;
  • Limites alocados em clientes com risco acima de “C” (+ de 31 dias de atraso) …

11ª) Alocação de Limites ineficazes: É natural que haja metas para que um maior número de contas tenham limites de cheque especial, seja baseando-se no conceito do serviço eventual que ele possa representar, ou pela sua forte rentabilidade. Mas as metas precisam ter balizadores para que o limite seja coerente. Se o limite é menos que 10% (ex.) da renda declarada, nos parece que sua utilidade é irrisória e sua alocação atende apenas a um preceito de metas que premia unicamente a alocação de limite, sem que esse limite tenha coerência com o perfil de cada um desses clientes. Outro aspecto é alocar limites para clientes tradicionalmente investidores que definitivamente não usam esse limite por ser uma “afronta” frente ao que ganham de taxas em suas aplicações. Também, devemos rever o preceito de quem acha que para nossos bons investidores esses generosos limites são um reforço a sua importância para a instituição ou mesmo um reforço para o seu status.

Nesse caso, frente a esses distintos investidores, ainda se vê uma incongruência ao ser-lhes debitado o Seguro Prestamista em função de seu limite de cheque especial, já que essa cobrança intempestiva em sua conta corrente agride o relacionamento, além de não configurar uma venda técnica ao propor apenas uma pífia cobertura. A venda de seguros de vida eficazes a clientes investidores é uma árdua e complexa tarefa e não pode ser distorcida pelo Seguro Prestamista, criado para mitigar os riscos de tomadores de crédito.

12ª) Uso do Limite do Cheque para honrar Créditos: Ocorrendo a liquidação de compromissos creditícios de clientes através da utilização do seu limite do cheque especial, mesmo que parcial, esses valores utilizados e os juros pagos pelo uso desse limite deveriam ser glosados da posição dessa carteira frente à meta. Devemos gradualmente reforçar a nosso quadro comercial que a perfeita concessão do crédito tem como premissa a análise da capacidade de pagamento do cliente. Portanto, teríamos a inadimplência desse devedor caso não houvesse esse limite de cheque especial para suportar seu desregramento financeiro. Ou seja, o uso do limite para cobertura de compromissos creditícios não é uma situação de normalidade, como eventualmente desejaríamos acreditar. Essa situação pode sorrateiramente transparecer uma elevada rentabilidade, mas deve ser monitorada e informada aos nossos profissionais como sendo algo não saudável para uma carteira de crédito, já que sua ocorrência afeta os preceitos da Governança. Assim sendo, essas glosas nas metas são um sinal claro do risco que é utilizar uma linha de crédito para liquidar outra. Por fim, percebamos que essa prática é um refinanciamento intempestivo de um crédito anteriormente concedido, já que o cliente não teria recursos para honrá-la. Isso sinaliza um enorme descompasso para as instituições que divulgam dispor de programas de educação financeira para seus clientes.

13ª) Glosa de Receitas “burras” de Crédito – Como já expostos em outros artigos, tal qual o de 08/2016 – “Eficácia Comercial – Quanto ainda nos falta?”, devemos glosar do computo das metas de rentabilidade e do volume da carteira de qualquer agência toda e qualquer renda “burra”, como as multas, moras e tarifas punitivas pagas por clientes inadimplentes. Esse cuidado quando da definição das metas sinaliza a nossa força de venda que deve perseguir origens saudáveis de relacionamento e rentabilidade, além de demonstrar ao Conselho de Administração e Fiscal uma perfeita coerência com os ditames da Governança.

14ª) Glosa do Adiantamento a Depositantes: Essa criativa e “inexistente” linha é de exagerado risco e tem inúmeras imperfeições que colocam em xeque os preceitos racionais de: Governança, comitê, manual de crédito, garantia, risco, educação financeira, retrabalho, critérios de exceção etc. Esse tema foi minuciosamente apresentado em nosso artigo, de 12/2014 – “Adiantamento a Depositantes – Aprenda a domá-lo”, o qual aconselhamos atenta releitura. Diante disso, é incoerente considerarmos esses valores e suas rentabilidades, inclusive as suas tarifas, como algo saudável nas metas de qualquer carteira.

15ª) Prazo distorce o Volume: Normalmente esquecemos da variável “prazo” quando definimos metas para a carteira de crédito. Em seu lugar focamos no saldo devedor da carteira, como se esse fosse ser totalmente liquidado no prazo estipulado das metas, o que viabilizaria considerar a receita para fins de metas. Diante disso, os benefícios para as metas de uma carteira só deveriam ser computados se oriundos dos compromissos efetivamente liquidados durante o período de acompanhamento das metas, de tal sorte que, havendo uma saudável carteira, seria natural que seu giro e prazo médio norteassem, de forma coerente, essa meta e as demais vindouras.

16ª) Metas em Volume de Crédito podem ser um elevado Risco: É notório que o prazo é fator de agravamento do risco. Assim, metas focadas preferencialmente no volume de crédito tendem a fazer com que um gestor com dificuldade em atingir a meta de saldo eventualmente opte por alongar o prazo de seus novos créditos. Desta feita, concede-se mais crédito para um mesmo grupo de devedores sem que o comprometimento de renda seja extrapolado. Esse movimento deve ser monitorado através do ticket médio de valores, prazos, linhas e safras, para que nossos profissionais fiquem atentos ao fato de que serão acompanhados quanto à qualidade de suas carteiras, e se essas estão sendo utilizadas de forma razoável, o que mitiga o risco quanto à concentração e alongamento massivo de prazos.

17ª) Créditos com Carência e seu Computo equivocado na Rentabilidade: Imagine que sua meta para o ano que vem (X1) é o acréscimo de volume e rentabilidade de sua carteira. Já estamos no mês de fevereiro do ano X1 e você concede um crédito de monta com vencimento único para 12 meses (02/X2). Nesse caso, nos parece coerente somar em sua carteira esse volume e considerá-lo no computo da sua meta. Mas fica a pergunta: “Deveríamos computar essa rentabilidade futura em sua meta?”.

Mesmo reconhecendo o princípio contábil da competência onde as receitas e despesas devem ser computadas no mês da ocorrência, parece-nos prudente não considerar essa rentabilidade em sua posição frente à meta comercial, já que não há certeza desse pagamento em 02/X2, data em que provavelmente efetivaremos o recebimento que permitirá concretizar nossa rentabilidade. Assim, por mais que nosso sistema calcule mensalmente a rentabilidade de qualquer parcela, mesmo que seja única, não é prudente frente a esse desafio comercial considerarmos essa rentabilidade sem antes termos certeza do seu recebimento. Portanto, em qualquer cenário, mesmo para parcelas mensais, seria prudente só computar a rentabilidade quando essa fosse efetivada. Isso seria uma enorme mudança no modus operandi que verificamos em nossas metas, mas se pensarmos como lojistas tenderíamos a só pagar a comissão das vendas a prazo quando essas fossem liquidadas, ou, à vista, se tivermos um processo que nos assegurem esse recebimento (ex. cartão de crédito).

18ª) Meta atingida com liberação a novos Devedores: É questionável a definição de metas de evolução do saldo da carteira de crédito, se essa permitir que esse desafio seja atingido preferencialmente pela liberação de créditos a novos clientes, já que os dados históricos de novos devedores são estatisticamente de maior risco que os tradicionais de nossa carteira. Diante desse fato, seria prudente que a definição de metas para uma carteira de crédito monitorasse que nossa força de venda deve preferencialmente atender a sua base de tomadores, e ser muito mais cautelosa com novos devedores.

19ª) Transferência de risco “H” para Perdas: Volumes de créditos que ultrapassam os 180 dias de provisão em risco “H” deixam de ser provisionados em 100% e passam a compor as perdas. Sabemos que são extremamente complexas as cobranças desses créditos vencidos há mais de 360 dias (180 de “A” a “H” + 180 dias em “H”), como também sabemos que essa decisão de transferir para perdas é eminentemente contábil e que, em conceito, pouco ou nada altera a condução do problema pelo gestor da agência. Contudo, devemos ter acompanhamento claro dos lotes de clientes de uma carteira que estão provisionados em “H” (de 180 a 360 dias de atraso), já que há sinais claros que tendem a se tornar perda, portanto, não deveríamos esperar decorrer os frágeis, mas legais, 360 dias de inadimplemento para que os consideremos perda. Volumes crescentes de provisão em “H” em uma carteira são sinais claríssimos de elevado estresse de liquidez. Esse detalhe deveria ser ponderado na meta. Risco “H” representa créditos com elevadíssimo atraso que, em última análise, deveriam ser considerados como perda para fins de gestão prudencial dessa carteira. Dessa forma, deveríamos glosar na base das metas os saldos desses clientes e toda sua rentabilidade contábil, já que a mesma tende a não se realizar.

20ª) Perdas devem ser monitoras em separado: Contabilmente nosso controle de perdas é um mundo separado da carteira ainda considerada “saudável” de crédito. Assim, nas metas, devemos criar formas de destacar esse tema, demonstrando aos gestores que precisam monitorar sua carteira para que evitem novas perdas, e, sempre que possível, atuem ou apoiem para que essas perdas sejam mitigadas. Lembrando sempre que os valores direcionados para perdas são o computo do principal, juros e multas, o que pode ser representativo frente a uma carteira saudável, mas seu impacto tende a ser muito menor na rentabilidade dessa mesma carteira.

21ª) Recuperação de Prejuízo não é Rentabilidade para a Meta: Observa-se que próximo do final da campanha das metas dá-se um destaque a retomada de valores em prejuízo visando fomentar o resultado de uma unidade de negócio. Apesar dessa recuperação ser contabilmente uma receita, acreditamos que pela sua origem estressante, seja pelo elevado custo e dispêndio de tempo, deveríamos glosá-la, ou mesmo, apartá-la do computo das metas de rentabilidade, já que, com uma grande chance de acerto ela não foi fruto de uma saudável eficácia comercial.

Cabe aqui ressaltar que devemos ficar atentos a relevância da rentabilidade advinda dessa recuperação quando a comparamos a rentabilidade comercial saudável, pois em alguns casos, uma carteira/agência pode demonstrar que, em um determinado período, ela se faz rentável unicamente pela recuperação de créditos lançados a perda, o que sinaliza que o nível atual dos esforços comerciais não é capaz de viabilizar a unidade. Por fim, reconhecemos o fato dessa proposta indiretamente desmotivar as unidades no apoia as recuperações de créditos em prejuízo mas essa é uma das inúmeras árduas missões dos gestores das unidades, para as quais não há necessidade de atrelar a campanhas comerciais e metas para que sejam melhor realizadas.

Outros temas: Certamente há uma variada gama de abordagens sobre os cuidados na definição de metas de crédito, como repasses, exposição de carteiras/gerentes/agências novas, inadimplência em nossos serviços e em soluções de terceiros, gestão prudencial da origem do funding frente à rentabilidade e longevidade da carteira de crédito, riscos de grupos econômicos etc. Contudo, o aqui exposto já é de grande utilidade para que as metas de crédito sejam ainda mais primorosas.

Reflexões finais: Pondere junto a seu conselho e diretoria se não seria hora de fazer um Recall na forma com que desenham, implementam e premiam suas metas relativas à suas carteiras de crédito. Recall é algo natural e uma ótima ferramenta de lapidação do processo.

Os cenários estão mais complexos e precisamos definir nossas metas de crédito com ainda mais tecnicismo e coerência, visando sinalizar a nossos sócios que a sua instituição adota medidas claras para mitigar riscos de crédito e que a força de venda reconhece o natural risco do crédito, mas trabalha para que essa solução seja uma relevante mola propulsora da perenidade de nossa Singular.

Se desejar, compartilhe esse artigo com seus conselheiros e diretoria, pois acreditamos que poderá ajudá-los a refletir sobre esse complexo tema.

Concordar é secundário. Refletir é urgente.

Ricardo Coelho – Consultoria e Treinamento com Foco no Cooperativismo de Crédito
www.ricardocoelhoconsult.com.br – 41-3569-0466 – Postado em 21/08/2018