Entrevistas

Revista Sebrae Nacional

MicroFinanças 06/2007 – pgs 34 e 35

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BB quer comprar o BRB

Marcelo Tokarski e Lilian Tahan
Correio Braziliense
27/6/2007

Banco do Brasil tem interesse em absorver a instituição que detém a folha de pagamento do Governo do Distrito Federal, de R$ 10 bi

Um dia após anunciar que analisa a possibilidade de privatizar o Banco de Brasília (BRB), o governador José Roberto Arruda se reuniu ontem com o presidente do Banco Central (BC), Henrique Meirelles. Arruda ouviu de Meirelles conselhos para, antes de discutir o futuro da instituição, primeiro arrumar a casa, implementando no BRB uma gestão profissionalizada, de acordo com as exigências do mercado. Estima-se que para recuperar fôlego e competir com os bancos de varejo seja necessário um aporte de pelo menos R$ 300 milhões. A possibilidade de privatização do banco regional já começou a despertar o interesse de concorrentes. De acordo com fontes da equipe econômica, o governo Lula teria interesse em fazer com que o BRB fosse absorvido pelo Banco do Brasil (BB).

O maior atrativo do Banco de Brasília é a folha de pagamento do GDF. São cerca de 120 mil servidores ativos e inativos (aposentados e pensionistas), que recebem R$ 10 bilhões por ano. Pesa contra a iniciativa a suspeita de irregularidades e desvios de dinheiro. “A folha salarial que é paga pelo BRB pode interessar, mas o banco é de pequeno porte, regional, o que pode não despertar o interesse dos bancos privados”, avalia o consultor Ricardo Coelho. Dentro dessa perspectiva, cresceriam as chances do Banco do Brasil numa eventual disputa. O BRB possui cerca de 100 agências e 2,3 mil funcionários.

Gazeta Mercantil de 30/03/2006 – Viviane Monteiro

Crédito tende a ficar mais competitivo

O mercado de crédito, que vem crescendo ano a ano, tende a ficar mais competitivo daqui para frente, exigindo mais criatividade do setor. A avaliação é do especialista da Consultoria e Treinamento em Banco de Varejo, Ricardo Coelho, que participou ontem do seminário: Perspectivas e Desafios do Mercado de Crédito em São Paulo. Na opinião do especialista, o mercado de crédito deve se tornar mais competitivo porque o número de instituições financeiras está crescendo no mesmo ritmo da concessão de crédito.

A previsão é de que o volume de crédito liquido para pessoa física em 2006 cresça 25% sobre 2005 e para pessoa jurídica (micro e pequenas empresas) evolua 15% no mesmo período. Para o especialista, apesar do crescimento previsto no mercado de crédito, a forma de concessão precisa ser repensada. Para ele, as classes A e B já estão bem atendidas, bem como uma parte do público C e D formal, sobretudo em função do crédito consignado. O desafio, disse ele, será o atendimento ao público informal, que não tem como comprovar sua renda.

Coelho ressaltou que quem acreditar, ser criativo e focar também a classe informal, seja pessoa física ou empreendedor, tende a se destacar em sua carteira de clientes. “Quem for o primeiro e ser criativo vai beber a água limpa”, disse.

Neste sentido, Coelho destacou que a Conta Simplificada, destinada à informalidade, lançada pelo governo federal em 2001, está indo bem. Mas, o especialista avalia, os bancos que a operam ainda estão tentando aprender a trabalhar o com esta categoria.

Jornal DCI 26/10/2005

Bancos devem buscar cliente rentável e não só de alta renda

A busca dos bancos por clientes de alta renda deve ser repensada, segundo o consultor do setor bancário Ricardo Coelho, não basta termos clientes que têm renda, temos que ter clientes rentáveis. Segundo ele, não adianta que as instituições tenham em suas carteiras clientes de alta renda, com potencialidade de investimentos e de contratação de serviços se eles, efetivamente, não o fazem. “Quem paga o gaiteiro escolhe a música?” resumiu Coelho, citando a frase do escritor John Ray como exemplo de uma política a ser seguida pelos bancos que querem investir em segmentação. Coelho participou do seminário Bancos de Varejo, que termina hoje, no Hotel Caesar Business.

Ele propôs uma limpeza da base de clientes dos bancos. Coelho disse não acreditar nas campanhas que apostam nos universitários. Ninguém casa com o primeiro namorado, ninguém permanece no primeiro emprego. Os bancos precisam trabalhar com as famílias. Aí sim estarão garantindo seus rendimentos, sugeriu. De acordo com Coelho, alguns bancos têm suas bases infladas porque trabalham com a renda do provedor e não com renda per capita.

Revista do Sindicato dos Bancários de Ctba e região metropolitana de 10/2004

Ricardo Coelho Moreira trabalha há 27 anos com bancos de varejo e sempre teve o hábito de escrever sobre assuntos práticos da área. Essa experiência materializou-se no livro “Repensando o Banco de Varejo”. “Observei que este trabalho seria uma obra inédita em sua abordagem. Existem bons livros sobre o tema geral: bancos, mas são extremamente técnicos, abordando áreas como Marketing, Produtos e Finanças”, explica.

Formado em Economia pela FAE/PR e especialista em criatividade pela Universidade de Buffalo (NY/USA), com pós-graduação em Administração, Marketing, Gestão Avançada de Pessoas (MBA lato sensu) e Gestão Imobiliária, Ricardo buscou com uma linguagem acessível demonstrar aspectos de extrema relevância para a capacitação de um bancário seja ele da matriz ou de agências.

O setor financeiro mudou radicalmente na última década. Como isso afetou a carreira no meio?

Vamos nos situar na história. No início da década de 90 observou-se uma rápida perda de rentabilidade nos bancos pelo fim da ciranda financeira. (captação junto a clientela e empréstimos sem risco ao governo), sem que houvesse ainda uma cultura de qualidade em serviços, da importância dos créditos massificados e da tecnologia como “canal de atendimento”, fatores estes decisivos na perpetuação de um banco de varejo. Esta cultura está chegando junto aos gestores de bancos, utilizando fortemente a tecnologia como suporte à quase totalidade das ações e decisões comerciais. Paralelamente a este cenário, se perde o relacionamento pessoal do cliente com os funcionários de sua agência, em especial com seu gerente de contas.

Essa conjuntura afetou a carreira do bancário, tornando-o mais frágil diante o empregador. A consequência foi a gradual perda de autonomia dos gerentes de contas, a constante mudança do gerente de conta de um cliente, o forte peso das metas (que tornam o gerente um “chato”…) a tecnologia registrando e auditando 100% dos atendimentos, a enorme gama de bancos similares, o forte assédio dos bancos concorrentes sobre a base, a falta de tempo dos clientes, a rígida lei do consumidor, as soluções tecnológicas, a concessão automática de limites e novas linhas de créditos, etc. Ou seja, não é fácil ser bancário nestes tempos, é necessária uma preparação muito maior e mais profunda do que antigamente.

A ascensão nesta carreira é um sonho para poucos?

Gostaria de me ater aos funcionários da agência, pois lá é onde o banco “pulsa” e se “alimenta”. Ainda nesta década encontraremos agências, como hoje as conhecemos, com funcionários lotados em caixas humanos e gerentes de contas e titulares, apesar dos bancos os considerarem um mal necessário, pois gostariam que 100% do atendimento fosse por máquinas ou por “ 0800” .

O contato humano no ponto de venda, no entanto, ainda será relevante para o sucesso de um banco de varejo massificado. Mas devemos observar que a tecnologia passa a definir, em parte, o que é um bom atendimento num banco, concorrendo com o atendimento humano. Essa mesma tecnologia tira dos titulares de agência a missão de guiar os destinos comerciais da unidade e lhe repassa somente tarefas de controles e auditoria.

A ascensão de carreira, portanto, passa a ser uma luta difícil, mas não impossível. Quem deseja crescer deve estar atento aos critérios de avaliação automatizados aos quais serão submetidos, superando-os o quanto antes e sempre. Os bancários nunca devem parar de estudar e devem ter atitudes otimistas que o capacitem para a ascensão ou novas oportunidades comerciais.

A política de RH dos bancos está no caminho certo?

Tenho observado que a política de RH dos bancos esta gradualmente perdendo sua devida importância, distanciando-se da missão de capacitar os profissionais para o atingimento coletivo dos objetivos comerciais do banco. O RH passa, em muitos casos, a ser processador de contratações, demissões, benefícios e de avaliações do quadro pessoal, estas muitas vezes adquiridas de terceiros, sem quase nenhum envolvimento intelectual destes profissionais. Ou seja, mantendo esta tendência, poderá muito em breve ser facilmente terceirizado.

Dois motivos podem ser relevantes neste processo. O primeiro seria a crescente e austera preocupação com a redução de custos, onde a demissão passa ser a solução mais fácil e rápida para a elevação de resultados. Isso normalmente esconde a falta de gestão da alta cúpula, que não consegue obter a elevação saudável da rentabilidade, seja pelo incremento de mercado ou melhor aproveitamento do potencial da base de clientes instalada.

O segundo seria a crescente percepção de pouca utilidade que os funcionários percebem no RH. Essa idéia é sustentada pela baixa atividade prática e racional no julgamento da sua performance e por inúmeras ações intempestivas que se limitam a agradar um ou outro do grande escalão. Também existe a desconfiança justificada de que sempre que houver um alto envolvimento do RH haverá uma nova política tendendo à redução de custos e não à ampliação das oportunidades e/ou cargos e salários.

Existe algum descompasso na aplicação de teorias administrativas e de RH no setor bancário e a realidade cultural brasileira?

Sim, este assunto é muito extenso. Mas de forma breve podemos exemplificar apenas duas situações onde encontramos este descompasso. A primeira, quando temos algum banco em nosso mercado de varejo com gestão determinada a risca pelo grupo mantenedor, e este tem suas origens em um pais de 1º mundo. O mercado bancário brasileiro é único (somos centenas de “Brasis”) e a boa prática aconselharia uma mescla destas duas culturas sem perda de identidade e foco daquilo que determinou o sucesso do banco até o momento.

A segunda é a pouca oportunidade de carreiras e de projetos para funcionários dedicados que estão na lida do dia-a-dia e se mostraram capacitados. Em seu lugar dá-se extrema autoridade e autonomia a novos funcionários de média gerência, muitos recém formados em grandes faculdades ou vindos de brilhantes carreiras, mas de outros segmentos comerciais. O detalhe é que teoria e boa vontade apenas não pagam a conta. Somente o dia-a-dia lapida um bom bancário e permite que a vivência o capacite a ajustar suas ofertas à realidade local. Conduzir um banco testando inúmeras teorias ou modismos administrativos é até possível por um médio prazo, haja vista a alta rentabilidade do negócio e a enorme base de clientes, mas cedo ou tarde seus efeitos maléficos serão colhidos.

Observa-se que em muitos casos se nenhuma ação comercial ou de RH tivesse sido realizada, a manutenção do resultado seria mais eficaz. O mercado bancário nacional tem um padroeira eleita pelos clientes: Santa Constância. Nenhum cliente quer que seu banco apareça com uma novidade a cada dia. A vida agitada do dia-a-dia já traz muito mais novidades que ele pode absorver. Os bancos líderes já perceberam isto há décadas. Constância é o nome do jogo. Lembremos que a grande maioria dos clientes desejam de seus bancos apenas o Simples, Óbvio e “Barato” (SOB).

Quais são os principais problemas na relação gerentes/subordinados?

Observa-se que os gerentes de agências passam a ocupar uma forte gestão de controle de produção e de acompanhamento das inúmeras formas de auditorias. Com isso deixam de assessorar seus comandados e conhecer verdadeiramente seu mercado,, prospectando novas oportunidades ou se retirando de riscos desnecessários. Estas funções mais nobres estão sendo “supridas/geridas” cada vez mais pelas tecnologias disponíveis nas agências.

Outro agravante para que a gestão não seja tão harmônica como desejaria um bom gerente é que seus costumeiros contatos com os funcionários são sempre para cobrar de forma incisiva o atingimento das metas. Com isso os funcionários desenvolvem uma relação mais de temor do que parceria, haja vista que o gerente é quem tem a autoridade para eventualmente punir ou promover. Com isso aparece um dos grandes problemas do RH: o assédio moral.

Que tipo de qualificação o bancário deve buscar se quiser avançar em sua carreira? Como a empresa deve se colocar em relação a essa questão?

O bancário deve buscar todas as qualificações que tiverem a seu alcance em especial junto a áreas de Administração, Marketing, Finanças e Relacionamento Humano. A empresa deve facilitar cursos de capacitação afins a seu segmento para seus funcionários, mas é importantíssimo que o funcionário o deseje muito, caso contrário ambos perdem. Lembremos que a capacitação do profissional bancário não deve ser visto pelo funcionário como obrigação unicamente do empregador. Entre ele e o empregador há um contrato que pode ser rompido a qualquer momento por qualquer uma das partes, e, no caso de saída, a capacitação obtida é uma das suas novas riqueza a ofertar no mercado.

Como a política de imposição de metas repercute no quadro funcional e no desempenho real do banco?

O quadro funcional convive com as definições de metas há muitas décadas e sabe que cada vez mais a mesma passa a ser sinônimo de sucesso ou fracasso. Ocorre que as metas estão ficando quase insuportáveis, seja pela necessidade de remunerar ainda mais os acionistas; pela acirrada concorrência deste mercado ou pelas elevações de custo e redução de resultados. As grandes metas de vendas sempre receberão total atenção para que sejam atingidas, mesmo que resultem em vendas desqualificadas.

Um fato relevante é que alguns bancos são extremamente simplistas na sua definição, delegando metas iguais para toda a rede, sendo que muitas agências ou regiões tem ciclos de demanda ou de recursos extremamente distintos, bem como percepções de utilidade quanto a soluções de produtos e serviços bancários. Temo, por exemplo a captação de recursos em região agrícola em início de safra, a venda de cartões de crédito em praças onde não haja onde usar, etc.
O banco que não adota um criterioso estudo na definição de suas metas tende a penalizar seu desempenho, estressar seus funcionários e atritar a base de clientes. Isto não pode ser ignorado.

Afinal de contas, o cliente brasileiro está sendo bem atendido?

Certamente há muito para melhorar. O sistema bancário nacional, diante do amadurecimento gradual dos direitos e obrigações de seus clientes e capacitação de seus funcionários precisa urgentemente rever suas formas brutas e intempestivas de gestão. Apesar de ser um segmento hiper-rentável, ele como qualquer outro, precisa aprender a respeitar aquele que paga a conta, antes que um outro concorrente o faça. Lembremos da máxima “Quem paga o gaiteiro, escolhe a música”.

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